虽说腾讯、美团、京东数科三方在产业选择上有着很多的共性，但不得不说的是，不同的资源禀赋，不同的领导者战略，这也决定了产业数字化各自的路径其实也有很大的差异。
美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔波特提出了”价值链分析法”，把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。
任何产业的升级都不能脱离产业本身固有的逻辑，因而我们可以认为产业互联网的升级其实也是以基本活动或者支持性活动这两条线为基础展开的，从选择的方向入手，再参考两条主线以及战略执行方式的比较，我们可以看出腾讯、美团、京东数科这三家的差异。
先说腾讯，“去中心化”的口号是腾讯一直都在喊的口号，也是其发展的主要特征，通过战略投资或者财务投资而非控股投资这样开放式的股权投资方式“连接”了更多的互联网及企业资源。
总起起来，腾讯的产业互联网布局有一些几大特征：
首先是助手。
腾讯产业互联网的升级目标是成为数字助手，通过解决方案帮助产业的数字化升级。因而如今我们可以清楚地发现，腾讯的产业互联网布局更侧重于企业的基本活动这条线，凭借自身的数据优势和基础云服务优势改善产业的基本活动。
其次是行业的垂直性。
腾讯云作为腾讯产业互联网的“排头兵”历经了近20年的积累，在游戏、视频、金融、零售、电商、交通等行业的192个场景中实现了业务布局，加之QQ、微信等业务中遍及的20亿用户数据的协同，显然为云服务提供了更有力的载体。
最后是自主研发技术与产业化并重。
在布局产业互联网的同时，腾讯不断加大力量投入到对前沿科技的研究中，实现科研与产业化的两头并进。
腾讯围绕AI、安全、音视频与量子计算等领域建立的前沿技术实验室，而这也是深受其掌门人马化腾的影响，之前马化腾曾在知乎上提问；“未来十年哪些基础科学突破会影响互联网科技产业？产业互联网和消费互联网融合创新，会带来哪些改变？”足以看出其对科学研究以及产业互联网两方面的重视。
然后是美团，相比于腾讯，美团在选择在战略执行的主线选择上，更偏向于支持性工作，而这其实也是基于美团自身优势所做出的选择。
美团是以团购起家，以外卖为前端入口以及主要收入来源，入局外卖、酒店住宿、在线旅游、新零售、出行等领域，外卖本质上就是围绕线下餐饮商家提供外卖配送服务，最需要的核心能力就是线下店铺的运营与拓展能力，如今看来，美团最宝贵的资源就是线下商家资源。因而在产业互联网的定位上更侧重于对商家的[赋能]。
