超过10人的队伍，对于团队的管理就要讲究方法了。因为我在央企之前的岗位也管理过一些部门，深刻体会到“超过10人的团队就不可能扁平化”，这个时候一定要开始区分普通员工和管理岗位。不然的话，让老板每天跟每个员工把工作交代过去，即没有效率，也无法全面顾及。公司负责人通过抓住几个主管，就能把握住整个公司的运作。
再讲一下这个时候，股东角色的转变。像我们这种创始人一把手建起来的公司，股东本身承担了很多日常性的工作。而当团队逐渐建立起来，会发现很多工作其实员工比股东更加胜任。这种时候，股东身上兼任的一些工作要尽快分出去，给更适合的员工去承担。
合伙制的公司，一定要防止不专业的股东什么事都要管，这样会严重地拉公司后腿，公司一把手要不断给其他股东灌输这种意识。小公司，必须要有一个领导者能把握全局，谋划要敢于独断，什么事都民主商议会失去很多市场机会。但在分配上，要确保股东的利益。即所谓的“谋不可众，利不可独”。
从“0到1”发展的时候，合伙人的勤奋、事必躬亲都是好事，但自身管理水平、专业度、观念等综合素质如果跟不上，就极有可能制约企业从“10到100”发展的进程，甚至引起合伙制的解体。我们公司这方面“伤”了很多次，小范围的“碰撞”也不少。
我们最终的解决方案是这样操作的：
不合适现有岗位的股东逐渐退出现有岗位（这也需要股东能看到自身的局限，主动退出，否则就需要一把手的强力主导），明确区分股东与岗位工作，是纯粹股东就回家按股份比例拿分红。如果要参与岗位工作，一切都要听从公司的统一安排，听从其他管理人员的调度。要严格区分开。
产品线和团队的建设到位了，我们的月销量从三四十万迅速扩展到超百万。把公司一把手解脱出来了，这样才有精力来考虑战略层面的规划，而不会陷入埋头苦干的低效率陷阱，企业的发展才会超乎想象的跨上一个新台阶。简单说，就是摸清楚了从“0到1”的模式，就要尽快复制，迅速过度到“10到100”。
三、定计划又不唯计划，管理宽严度要适时调整。
（一）还是先说几次小危机：
第一个危机，创业的第一个产品就失败了。虽然前期还是做了很多调查和分析。我们在产品成分和包装上也做足了功夫，但产品上架没多久（虽然也卖了几单），淘宝规则变化了，宝贝的产品名称属于违禁词，标题不能用，这就没有了搜索入口，整个类目的这类产品全部都滞销。
产品名称本身就是搜索来源词，我们这个类目（OTC医疗），到现在都还经常有这类现象。动不动就受到规则改变，关键词直接被判定违规。
