此外，定位要准确，即使是小类目，也还有细分。除了考虑自身的优势外，还有考虑细分市场的利润空间，这也会决定创业初期是坚持得下来。定价也很重要，我们第一款盈利产品是瞄准了某个市场的“准空白”。这款产品当时在整个淘宝只有一家店铺月销量超1000，定价28元，其他商家产品基本月销在100以内，而且包装都属于中下档次。
我们该产品一上架，我就定位在58元，把用户群圈定在相对高端的人群，上架后第一个月就站稳了脚跟。这款产品卖了3年左右，所有天猫店铺的定价也都还是沿袭这个价位。起步阶段管理的几个重点环节也要掌握好，如财务透明化、分工的明晰化、合伙人的互补性等。
二、产品线及团队线扩张要及时，压缩“0到1”进化到“10到100”的时间
（一）先说发展中遇到的几次危机：
1、产品危机。一开始做C店，主营产品只有一款，当时大家都是“新人”，只想着如何把这款产品卖多。但刚刚好了1-2个月，产品就被查了，店铺销售额就直线下滑，这个时候我们才明白多做几个小爆款的重要性。
2、人力危机。创业半年多后，我们3个兼职的明显忙不过来了，一天几十单的量，压的喘不过气来，每天自己做运营、美工、客服，忙到凌晨还要带货去发。每个人搞得筋疲力尽，也没有精力再扩大经营。
我们当时3个人是每人轮流值班一天，店铺所有事情都一个人处理，有时候上个洗手间都没有时间，这个时候才开始考虑招聘员工。
说是全能，其实也是被逼的。很多知识都是半路出家，临时学，现学现卖。一开始嘛，成本支出要作为重点考虑。
（二）经验小结：
1、产品线要尽早布局。从求稳的角度上看，店铺的产品尽量要有一定的宽度和深度，一方面不能吊死在某一两款产品，及时拓展相关的商品是很有必要的，尽量形成小爆款群；另一方面，相关产品尽量是有互通的，能够带来关联销售的。
当然产品的扩充也要讲究一定的方法，我们更多的做法是先拿其他品牌商家的产品先在C店进行测试，有了销量和用户反馈等数据后，再自行研发和批量生产。一般来说，其他品牌的产品至少要在店铺做到月销500才考虑OEM自主品牌，而且该产品前期推广投入的占比要低于15%。
2、股东要从“亲力亲为”尽快过渡到做“甩手掌柜”。
现在回想起来，我们当时的团队建设还是滞后了，如果早点就引入新的员工，公司的发展很可能会更快。意识到这点，我们从引进第一个员工后的半年内就拥有了10人左右的团队。一旦引入员工后，就会发现生产力的提升，这时候招人就刹不住车了。
