笔者（张陈勇）认为，文化冲突并不是关键原因，阿里有最优秀的互联网文化，但推出的喵街，效果也是不佳，喵街的定位和飞凡相同，阿里还控股了银泰百货，在自营购物中心基础之上，也是没有把这条路走通。
笔者（张陈勇）认为飞凡的关键问题在于价值太小，不足以吸引消费者，商业模式本身有问题，对于创新项目而言，做正确的事，比正确的做事更重要。
下图是2005年淘宝网的首页：
2005年的淘宝网，用现在的眼光看，体验并不好，但这并不妨碍阿里成为互联网巨头，因为淘宝网做了正确的事情，它能带给顾客10倍价值感受，以前很难找到的商品，在淘宝网能以很低的价格，很方便的购买。
而反观飞凡网，提供的这些服务，都不属于消费者刚需，而且大部分服务已经是美团的天下，美团在入驻商家数和用户心智方面已经建立门槛，飞凡很难直接竞争。
消费者使用飞凡APP的场景太少太弱，浏览商家活动、餐饮排队、积分和支付等都不是消费者需求痛点，而且有更好的解决方案，消费者凭什么使用飞凡APP了？
飞凡网破局的心法
如果只把飞凡APP定义成提升顾客体验的购物中心互联网工具，那么连上wifi，找停车位，通用积分等还是有一些价值，能让少部分用户使用。
反之，如果万达对飞凡的期望是重塑零售体验与格局，要成为万达未来最大版块，要在2020年实现百亿利润，那么飞凡的使用场景和功能就一定需要更彻底的创新，必须要实现高价值。
飞凡的问题在于，没有足够的价值，但冲得太快，飞凡在16年提出开放平台战略，大力发展各种购物中心入驻飞凡APP，甚至进行硬件补贴。在没有用户基础的情况下，提出金融战略，把飞凡放到金融之下，要用飞凡为金融引流，但飞凡真能吸引用户增长流量吗。没有用户和商家的沉淀资金和行为数据，如何做好金融业务了。
笔者有一朋友在万达工作，他说万达的管理特点是薪酬高，压力大，业绩导向，如果没有达到业绩目标，那就调整思路，调整后如果还是没有达到业绩目标，那就换人。万达把这样的管理思路也用到了飞凡之上，定目标，如果达不到，就换人，就提高激励力度。
万达靠这套管理思路做出了伟大的成绩，适合商业地产这类低风险强调执行力的传统项目，但这套管理方法不适合飞凡这样的高风险创新项目，针对高风险高潜力的项目，腾讯的管理方式，应该更合适。
