这个时候我们要让他知道，任何时候加入今日头条，回报都能非常非常高的，并且平台资源非常好，这要比去创业公司有竞争力。
我发现一个问题，前置的股票期权核心奖励的不是员工的业务能力，核心是奖励他们的投资能力，一个人的回报基本上取决于他在什么时候加入什么公司，要现金多还是要股票多。
可能业务非常好的人，他可能经济条件不够好，加入的时候要求多现金，后来即便他业务干得非常好，回报也会少很多。
如果在有条件的情况下，我其实非常鼓励，能够把更多的激励放到事后，放到年终，把更多的激励换成与个人贡献相关而不是与投资眼光相关。
3.公平理性按照岗位级别评定和绩效评估确定薪酬
我们做过统计，发现薪酬和表现相比，经常会出现各种形式的溢价，熟人溢价，新人溢价，资历溢价等等。
所以头条内部，按岗位级别定月薪，岗位级别代表他在这个专业领域的稳定产出，我们不让业务主管定薪酬，业务主管只定岗位，也不让他参考历史薪酬，不管他上一家公司薪酬是什么样的，不要受影响反而影响岗位级别的评定。
HR会根据岗位级别综合当前这个阶段的供求关系，竞争激烈程度给出offer。
我们在年度review的时候，其实是希望当成一个重新面试。这个人如果重新加入，你会给他开一个什么样的offer，以及什么样的一个薪酬。
如果一个人你会发特别高级别的offer，你就要考虑给他大幅度增加薪酬，因为他快速成长了。
这个应该按业界的创业公司看，如果他在业界能够承担一个创业公司CEO的职责，待遇应该完全不一样。
同样的，如果一个人还比较欠缺，你是否还愿意给他发offer，降级还是辞退？
因为公司内部的关系不仅是业务关系，人之间还会产生更多的熟人溢价的因素，希望主管非常理性的来看。我们甚至希望让主管假想一下，如果下属和你说有一个更好的工作辞职了，你是比较轻松可以接受还是非常遗憾。
一个CEO应该是优秀的HR，如果把公司当做一个产品，主要有三种输入：
第一个是资金输入；
第二个是机会输入，信息输入，业界在发生什么，要有什么改变，这个考察CEO的判断；
第三是人才输入。
公司的产出是利润，是服务，是产品，在输入跟输出之间，要取决于输入质量以及对输入的配置。你资金是否有效使用，人才是否有效使用，这部分是管理。
输入和管理决定输出，在定了公司业务方向后，输入中最重要的是考虑人才的输入。
4.除了CEO要做HR之外，HR也要做好HR。
行业的现状是HR的门槛低，我觉得，HR不仅是招聘，还是参与公司这个组织管理，协助CEO和业务主管进行招聘和人才的配置。
其实要对公司，对组织能力有深入的思考。我认为，甚至可以说，人力资源其实就是指对人力资源的理解。
如果你准确理解你的业务目标，同时衍生出对你岗位的理解，并且你对业界的人才非常理解，其实业界的人才都是你的，因为人才都是流动的。
如果一个公司不能正确理解人才的话，它的人才并不是它的。
经常会出现一个情况，一个人在这个公司表现并没有很好，出去别的公司或者创业获得很大的成功，这就说明他并不是你公司的人才，因为你没有正确理解从而使用。
如果给HR提一个很高的标准的话，我觉得要能写出《How Google Works》这样的书，如果HR不能对如何组织、如何动员产生效率有理解，只是做招聘等事务性的工作，其实离一个优秀的HR还非常远。
