6、制度引导方向不对
建议大家多用激励性制度，通过完善制度，引导团队向积极的方面努力。激励制度会比预防制度更有效果，全部用预防性制度，就代表了领导对大家的不信任。
文化氛围基础已经奠定，必定会有人不断突破底线。不同时期公司需要不同类型的人才，任何员工包括老板都可能会成为公司发展的绊脚石。其实很多东西关系到公司文化建设层面的内容。老板要不断学习，做好认知升级，看到自己的不足并不断改进，避免自己成为发展的绊脚石。
人才培养出来了，人才要保证流动性，新的人才才会不断涌现出来。老的人才也不会固步自封、居功自傲，要让大家习惯不断去进步。即便能力跟不上也要找准自己的定位，别成为绊脚石。
有了人才之后，老板另外一项能力就要提升了，资源整合的能力。多大的池塘养多大的鱼。平台如果有限，必然会造成人才的内部竞争和资源浪费。这时候就需要老板整合更多的资源，搭建更大的平台，能容得下更多的人才。
结束语：
今晚的分享到此为止了，最后再补充点，这只是培养人才的一种方法。既然是方法论，就难免有不适用的时候。如果老板很有个性，掌控力较强的话，这种方法可能就不那么有效了。很多事老板会按照自己的意志去强迫团队去做事，这种老板只需要招聘执行力比较强的人就可以了，每个老板领导风格不一样。
问题交流：
小焦l：
一个员工，怎么来判断是否可以留用，一般都是通过哪几方面呢？
淡宁行世：
要不要留主要看你处于什么发展阶段。如果是初创阶段，你当然更倾向于能力比较强的人，他们能很快创造价值。如果具备一定的规模就需要考虑对长远发展有用的人了，这时候德胜于才。
王一 ：
假设两个员工，一个很擅长沟通，一个专注埋头苦干，作出的销售额不差上下，你觉得那个会更有培养价值？
淡宁行世：
针对具体岗位，你要分析需要什么样的人。除了对人品的鉴别之外，还有对具体岗位需要的技能和素养进行分析。性格类型不能说明什么问题，但从这方面没法判断。要看你这个岗位需要什么性格的人，如果性格影响不大的话，就看人品和培养潜力。重点培养对长期发展有用的人！
攀. ：
如果老板上面都是家里亲戚长辈在指手画脚，该怎么改善呢？
淡宁行世：
初创团队亲戚朋友一起进来无可厚非。达到一定规模，要想正式发展就建议慢慢让亲戚交接退出。或者只享受分红权，不想有决策管理权，做些不影响团队发展的工作就好。
我的观点是，老板的权利一定要放在笼子里，适度使用。亲戚长辈在一定程度上就是老板的角色，一定要加以限制。什么事能做，什么事不能做一定要明确，只要不任人唯亲就好。
