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小四杂谈:关于开会的意义与效率

来源:整理 时间:2022-08-19 00:32:03 编辑:派代电商 手机版

上个会议的案例,如果按照会议的种类划分,可以算作决策协调型会议。我认为,这类会议需要得出一个结论,比如议题是否执行,以及要如何执行,如何协调资源。虽然在我的描述当中,这场会议并没有形成一个决策。但实际上,通过有意识的引导,还是有决策形成的。当中有一条就是:既然会议发起者想要让团队一起参与到文稿写作上,那么我们就先尝试的跑一下,来看一下这个提议是否可行。

从我的角度来判断,这项提议是不太可行的。原因是一个人表达的内容会与他的知识经历相关联,虽然主题一致,但是表达的形式却因人而异,其他人很难去模仿,哪怕模仿成功,时间和精力的投入可能也是不值的。然而从事物的未知性上考虑,没有尝试过的事务,结果是不确定的。为了不受经验思维的局限,所以仍是推进了这一项决策。

当然我也有自己的一些小心思,那就是:有时候光是说,对方根本听不进去。在他实际尝试过后,再去谈这个事情,可能会容易的多

说到这里,举一个例子吧:

背景是这样的:客服团队有两个小组来分别承担公司的店铺接待。全公司一共12家店铺,每小组负责6家。中午吃饭时,由于客服人手不足的原因,需要两个小组相互协调,也就是那一段时间,某一组要同时接待公司的12家店铺。因为绩效统计工具限额的关系,额外接待的店铺并不算入客服的业绩,小伙伴们认为这个是不公平的。

所以两个组的组长都分别跟我提到,希望把这些额外接待的店铺算入客服业绩。我这么和他们说:这种情况是因为人手不足产生的,是暂时性的,目前已经在加急的招聘人员。当人员充足时,这种情况将不会出现。另外这里面涉及到的业绩提成是少之又少的,加上是相互帮助的关系,你在接待对方的店铺时,对方也会在某一段时间内接待你的店铺。所以浪费精力和时间用人工来统计这个是不必要的。

可是这个说法并没有得到认同。于是我根据一贯的作风,“谁提出,谁落实”,把统计的工作交由我的组长。在试运行了一周后的复盘时,当我再去询问两个组长时,他们与各自组员一致的反馈说这个投产太不划算了,也决定不在继续执行。


额外插了个话题,让我们回来。前面提到,在首次会议上,我们共同决策出,按会议发起者的提议试行。于是在接下来的一周,团队的成员各自写了一篇文章。接下来的会议上,我们再一次对于这个议题进行了讨论。

让我们先回顾下,我们试运行这个决策的目的是什么,是想要证明会议发起者提出来的议题是否可行。但是实际上,在会议的过程中,我们反而讨论起各自所写文章的优缺点,进而延伸出来写文时的逻辑,反而把是否可行这个核心抛之脑后。于是乎,


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