上个会议的案例，如果按照会议的种类划分，可以算作决策协调型会议。我认为，这类会议需要得出一个结论，比如议题是否执行，以及要如何执行，如何协调资源。虽然在我的描述当中，这场会议并没有形成一个决策。但实际上，通过有意识的引导，还是有决策形成的。当中有一条就是：既然会议发起者想要让团队一起参与到文稿写作上，那么我们就先尝试的跑一下，来看一下这个提议是否可行。
从我的角度来判断，这项提议是不太可行的。原因是一个人表达的内容会与他的知识经历相关联，虽然主题一致，但是表达的形式却因人而异，其他人很难去模仿，哪怕模仿成功，时间和精力的投入可能也是不值的。然而从事物的未知性上考虑，没有尝试过的事务，结果是不确定的。为了不受经验思维的局限，所以仍是推进了这一项决策。
当然我也有自己的一些小心思，那就是：有时候光是说，对方根本听不进去。在他实际尝试过后，再去谈这个事情，可能会容易的多。
说到这里，举一个例子吧：
背景是这样的：客服团队有两个小组来分别承担公司的店铺接待。全公司一共12家店铺，每小组负责6家。中午吃饭时，由于客服人手不足的原因，需要两个小组相互协调，也就是那一段时间，某一组要同时接待公司的12家店铺。因为绩效统计工具限额的关系，额外接待的店铺并不算入客服的业绩，小伙伴们认为这个是不公平的。
所以两个组的组长都分别跟我提到，希望把这些额外接待的店铺算入客服业绩。我这么和他们说：这种情况是因为人手不足产生的，是暂时性的，目前已经在加急的招聘人员。当人员充足时，这种情况将不会出现。另外这里面涉及到的业绩提成是少之又少的，加上是相互帮助的关系，你在接待对方的店铺时，对方也会在某一段时间内接待你的店铺。所以浪费精力和时间用人工来统计这个是不必要的。
可是这个说法并没有得到认同。于是我根据一贯的作风，“谁提出，谁落实”，把统计的工作交由我的组长。在试运行了一周后的复盘时，当我再去询问两个组长时，他们与各自组员一致的反馈说这个投产太不划算了，也决定不在继续执行。
额外插了个话题，让我们回来。前面提到，在首次会议上，我们共同决策出，按会议发起者的提议试行。于是在接下来的一周，团队的成员各自写了一篇文章。接下来的会议上，我们再一次对于这个议题进行了讨论。
让我们先回顾下，我们试运行这个决策的目的是什么，是想要证明会议发起者提出来的议题是否可行。但是实际上，在会议的过程中，我们反而讨论起各自所写文章的优缺点，进而延伸出来写文时的逻辑，反而把是否可行这个核心抛之脑后。于是乎，
