3、矛盾的B\C市场开拓
B2B2C也面临自己的市场开拓问题，要形成一个B2B2C合作，有两方面条件：
a、企业有硬需求，这是时代发展中的被动因素，如果企业们还没认识到时代大潮的转变，B2B2C玩家还需花费巨量的用户教育成本。
b、有在C端可以提升的合作点，能找到满足消费者本来就存在的、只是被外部条件限制而没有形成“市场驱动发展”的需求点。
也即，B2B2C在B端服务市场虽然有诸多优势，但领域是受限的，必须是B\C同时存在需求的市场。从这个意义上说，市场庞大的传统制造业可以被工业大脑等B2B服务所覆盖，却不一定能成为B2B2C的客户。
4、同一个C，也需泾渭分明
“让金融的回归金融，技术的回归技术”，是京东金融陈生强的“经典语录”。作为B2B2C概念与实践抢先开船的品牌，京东金融在“快人一步”之时，仍然十分在意和强调自己的“秉性”是科技公司，不会去做金融。
事实上，B2B2C虽然终究都面对的是C端客户，虽然是利益共同体，但如果业务界限没有划分清楚，商业模式很容易走偏。
做科技公司的好处是业务没有杠杆限制，是“无限杠杆”的，技术服务可以同时为多人共享，在个性化之外更多的是底层的标准化。这也是雷军定义IPO失败的根源所在，未能证明自己是无限杠杆的企业，硬件被人力和供应链所束缚，投资者一眼能看到未来，也就失去投资意愿。
B2B2C模式的魅力也在于此，诞生百亿美元估值企业并不遥远。
但是，如果入侵到客户B端业务，分不清工作界面，变成客户的竞争对手，就失去了B2B2C的意义。某些创业型的金融科技平台，在B2B技术输出过程中也利用业务优势大搞B2C金融服务（接触资金资产）快速挣钱，最终倒在P2P爆雷潮中。它们原本可以更优秀。
也因此，像京东金融这种金融科技公司，尽管与中国银联、工商银行、光大银行、亚洲金融合作联盟、山东城商行联盟、广东农信社联社等机构在数字化金融、智能风控、产品服务创新和营销运营等核心业务能力上实现连接，时时刻刻与资金、资产打交道，但陈生强在不同场合还是不断强调自己的科技公司属性。
B2B2C，挖出来的蓝海
审视各个B2B2C案例，其商业模式大多数都基于原有业务的延展，而非全新的业务领域，这与近几年的互联网创业大潮全然不同。
美团在“基于Location服务”的边界范围内，挖掘已有业务领域，发现中小商家B2B2C服务大有可为，于是上马运营能力共享的系统；金蝶的云服务在实践过程中发现B端客户的C端痛点，于是大投入延伸业务触角，顺理成章变成B2B2C模式；微盟在帮助中小商家进行微信小程序营销的同时，发现了酒店业的痛点，进而联合向蜜鸟布局酒店从内而外的能力提升。
多数B2B2C模式，都来源于可以纵向共用的数据、技术等资源，从玩家角度，B2B2C模式不太可能是“从未见过的全新版本”，其蓝海大多数是基于已有业务的挖掘。
换句话说，只要有这种共同的基础在，B2B2C的方向也是可以延展的。例如，京东金融的B2B2C玩法，在金融之外，还延展到了企业、政府客户，为金融机构、电商、政府提供风控体系、精准营销、证券数据、行研报告等多种定制化服务。
这些拓展，来源于京东体系内数亿用户以及数百万合作伙伴所积累的电商数据、金融数据以及各类第三方数据，受益于每天增加的800TB数据，，京东金融可以聚合AI服务、舆情服务、行研服务、量化服务、风控服务，叠加生物识别等人工智能技术，从中开发出各类B2B2C服务。
也正因为如此，B2B2C不会有所谓的赢家通吃，好的B2B2C项目，一定都建立在原本业务已经足够优势的基础之上，有业务基础、踩准点、走对路，B2B2C才能成为ToB崛起的排头兵。
[完]
