另一方面，B2B2C仍然是B端企业级服务，可以接纳企业转型“领导力驱动发展”与“创新驱动发展”，迎接新的蓝海。
也即，B2B2C模式一方面承载B端升级的责任，另一方面更搭上了挖掘和满足新需求的新一轮C端红利，成为独特的跨模式存在，在转圜的关键节点价值自然凸显。
玩好B2B2C，不那么简单
由于牵扯C端作为链条的终点，B2B2C较普通的B2B更有操盘难度。
1、需求B、C双端思维
不仅要懂客户，还要懂“客户的客户”。
B2B2C既需要摸清服务B端的一系统商业套路，也要对领域内的C端市场有自己的洞察。那些本来就是服务C端的产品做B2B2C可能更有优势。
美团凭借平台吃喝玩乐业务积累了对消费者充分的认知，在用数字化技术赋能商家的过程中能够更加清楚地知道B端商户如何才能真正拓展和服务大众客户；京东金融在所谓“1.0阶段”开发出数字化消费金融、供应链金融等新模式，帮助小微企业、95后甚至00后的年轻人以及三农客户享受到了普惠金融的服务。在2.0阶段转型到“服务金融机构的数字科技公司”后，这种经历就成为其用B2B2C模式提供企业服务的优势所在，对金融机构而言，无论是数字资产化，还是资产数字化，都能借助京东金融的服务更好地面对新兴金融需求。
2、拿钱做生意不再适用
由于B端市场经过充分发展，从市场驱动自然过渡，Salesforce等美国B端服务产品， “签合同、交成果、验收走人”一条龙的解决方案模式已经能够满足本身足够成熟的企业需求。
而国内的发展历程完全不同，在市场驱动阶段浸淫太久后，很多企业甚至丧失了对外部能力输入的接纳能力，底子十分薄弱。
这就要求B2B2C玩家不仅是做生意收钱，还不得不扶持B端成长，与那些IT服务模式不可同日而语。
例如大多数二手车商在二手车市场的狂奔突袭中吃了个够，随着市场饱和、消费者信任丧失，其内部管理运营能力仍完全是草莽阶段，对瓜子、优信等品牌入侵后的二手车市场手足无措。这时候给一个所谓的解决方案，起不到任何作用。为此，汽车之家不得不在服务过程中把从前到后的客户服务流程进行了全程输入，这种服务甚至延伸到了员工培训层面。
京东金融也是如此，其与金融机构的合作，按官方说法是“利益共同体”关系。拆解其业务实操，发现京东金融的服务渗透到了金融机构价值链上的核心流程环节，服务于核心价值创造，例如获客、客户运营以及风控，最终帮助金融机构用较低的成本和较高的效率接触全新客群，并在全新客群和存量客群中识别出优质客户，降低欺诈和信用风险。
