而盒马鲜生在“专攻痛点，解决场景，创新最好模式”的战术思想下，在国内8个省份开出46家门店（数据截止2016年6月30日），平均门店规模为4000-6000平米，在自营+联营的模式下通过全链路数字化外卖供应链实现线下配送，其坪效也同样达到了6万元/平方米每年。
超级物种与盒马的AT印记也体现在自的优势与短板上。从行业的角度来看，新零售是零售行业线上业务与线下业务的深度融合，新零售的发展需要线上与线下的协同。从目前的情况而言，如果以超级物种与盒马鲜生的线上与线下能力做比较的话，那么线上部分超级物种比盒马鲜生的比值为3:7，而两者之间的线下能力则为7:3。
永辉的生鲜供应链是超级物种的优势，而线下的强势并不弥补线上的孱弱，即使联姻京东，背靠腾讯，超级物种能够调动的线上流量资源依旧十分有限。而对于盒马鲜生来说，阿里亲手孵化的背景使其拥有来自阿里的庞大的线上资源的支撑，因此强大阿里生态资源成为盒马的护城河。而在线下能力方面，显然深耕供应链多年的用户自然更具优势。
在能叔扯快消（ID：zzd1312）看来，超级物种线上能力较弱的根本原因在于腾讯生态的“弱关联”属性使然，在腾讯生态中，腾讯的更像是一个IT技术赋能者，控制力较弱的现实使得腾讯生态中个体间的协同效应偏弱，相反，阿里生态中的融合程度更深，盒马鲜生与阿里的业务协同也更加顺畅，反作用于盒马的结果就是其对阿里线上能力的继承与复用。
马云光环之下的“新零售陷阱”
能叔在之前的文章也到过，在零售领域期望以空间换取时间的规模效应都是不切实际的美梦。重模式高投入的零售本质迫切的需要实现盈利，以达成正向现金的流入。这也是为什么新零售模式至今为止并没有实现规模盈利的根本原因，而生鲜作为必需品的属性直接决定其利润率偏低，且几乎无品牌溢价可能。
自2016年马云提出新零售概念以来，各式新零售概念层出不穷，在盒马率先入局生鲜赛道之后，超级物种、每日优鲜等玩家纷纷跟进，不惜斥巨资打造自身供应链体系并且跑马圈地，企图用以空间换时间的互联网打法获取战略上的主动权，结果进入2019之后资本趋冷，盒马首度关店，超级物种内部发布“盈利通牒”，“新零售陷阱”浮出水面。
盒马对于阿里的意义在于线上流量红利天花板已现，迫切需要新鲜流量血液的阿里瞄准了线下的存量流量红利，因此，盒马作为线下的流量入口，承载着为阿里导入线下流量补充的作用。另一方面，国内的生鲜市场是一个万亿级别的孤岛市场，若能通过新零售的方式分一杯传统生鲜市场的羹汤，自然是一石二鸟的好事。
超级物种对于永辉的意义则重要的多，在“新零售恐慌”之下，传统零售业态的永辉更加畏惧“新零售业态”对于传统零售业的颠覆，毕竟电子商务的崛起对实体店面的冲击仍然历历在目，存在颠覆可能的“新零售恐慌”之下，超级物种更像是永辉花费巨额为自己购买的一份保险。
如今，新零售热度降温，盈利困境下盒马们泥菩萨过江，把心放到肚子里的永辉自然不必为了“新零售恐慌”而继续交“保费”，至此，永辉云创的剥离也就成为了永辉股东们的必然选择。
能叔扯快消（ID：zzd1312）认为，零售业数字化，以及农产品流通体系的效率化是行业发展的必然趋势，而零售业中，人货场三要素之间链接的复杂性决定了新零售模式发展初期的高投入。必需品属性下的低溢价空间导致新零售的利润回报周期过长的现实进一步为生鲜新零售赛道资本降温，从而陷入新零售赛道资本对于盈利的渴望与短期内难以实现盈利悖论。
由此而来引申出另外一个关乎新零售本质的问题：新零售是马老师营销学中的套路吗？
从零售诞生发展的历史上来看这个问题自然就有了答案。1884年，大洋彼岸的美洲大陆上，一手交钱一手交货的零售店满布美国本土，随后，铁路的问世使得远程购物得以实现，西尔斯由此开展邮购业务，并提供自由退货货到付款服务，再往后，极大提高了零售效率的西尔斯很快称霸了美国的零售业。
因此，由重大技术革新带来的零售业态变化已经被历史证实，能叔认为，如今移动互联网的兴起彻底颠覆了传统零售业态中人与货的关系，而新零售的变革实质上是场对于人货关系变化的适应，由此看来，新零售一定是在技术驱动下由人货场三者关系重构带来零售业态变革。
因而，新零售变革的驱动应由技术完成，而5G尚未普遍应用，物联网尚未普及，零售渠道以及供应链的数字化建设仍然任重道远的现实下，资本的催动并不能带动整个新零售行业完成质变，因此，对于新零售企业而言，相比占领市场份额的高地，对于底层商业逻辑架构的打磨才更为重要。
结语：
行业的兴衰与大的经济环境密不可分，经济的周期性波动引发的多米诺骨牌效应也不可避免的影响到新零售行业。在人均负债率逐渐攀升的现代社会，压抑消费欲望成为多数人的选择，而后消费主义时代的“物种、盒马们”能否跑通新零售模式成为新时代下零售业变革的先驱，我们拭目以待。
十年快消品行业老司机能叔，专注快消品领域深度解读。订阅号：能叔扯快消，
