成本重压之下，一些列操作之后，京东物流终于要“活成”自己曾经厌恶的样子。
2、形象“变形”
末端配送的快递小哥可能也厌恶目前京东的“样子”。他们承受了京东物流改革最直接的压力，他们也是京东物流成本控制的关键节点， 改革表明，他们成了京东物流的最大负担，这可能给京东物流带来形象损失。
在螳螂财经看来，京东物流的传统形象有两部分组成：其一是与最终用户接触的快递小哥，他们传达了京东的服务品质；其二则是京东物流的仓储系统，它们构筑了高效的仓配一体的模式，是快递小哥快速配送的基础。前者以相对高的工资收益通过快递小哥保证，后者是大量的资本投入作为保障。
京东自2007年起，就大规模自建物流设施。在物流届有两个传奇，一个是顺丰高调买飞机，另一个是京东强势建仓库。顺丰强调骨干网络的高效从而在运输环节大幅度投入财力，而京东强调配送及时，充分发挥仓储的地域优势带来高效配送成为其诉求关键点。两者都投入了巨量的建设成本，而在配送上，京东物流在与自营电商这块的配合略占优势，京东物流口碑由此而来。
但这让京东没法高兴。巨量的物流物业增加，导致了巨量的沉默成本。盘活这些沉默的资产，让它们发挥更大的作用，成为京东物流首要解决的问题。
着力点有两个：一个是物业，一个是人力。物业采用融资租赁的方式，这个好办。而处于这个变革中心的人力，触及到了一线员工的利益，末端服务口碑开始参差不齐。减弱了改革的效果。京东物流不能让末端配送人员“发疯”，自己也得把“疯投”情绪拴住。
目前京东的物流骨干网络建设基本完成，刘强东开放C端配送争夺，则是降低物流固定投资，开始抢营收的标志。所以刘强东强调终端配送的快递小哥需要“客气”地揽收，从而夯实京东过去一直忽视的揽件业务这一块。
而揽收面临的最大问题是京东物流自我“形象”的重新塑造。
“京东物流对标的是顺丰，能选顺丰的用户可能还不会去选京东。”
到目前为止，京东物流还没有明确的“形象”塑造。比如是速度快、功能全还是质优价廉也没有明确的定位。传统物流市场上，用户已经根据快递的表现和体验有了个基本的定位:比如贵重东西保价限时达就找顺丰，要便宜就找百世，企业客户有DHL和宅急送等。
“如果把京东商城当作京东物流的大客户，那么，京东物流在大客户资源上还很缺乏。传统的三通一达以很难撬动，价低质优又不是京东所擅长。”
有用户建议，“‘京东快递’要在‘同城速递’方面打主意，京东原有大物流资源肯定还是商城在大量占用，调动错综复杂，在‘同城速递’竞争领域，还没有强势品牌出现。”
