这背后体现着一个被深埋的朴素道理：用户可以是所有人的用户。在移动互联网产品已经占据主流江山的情况下，例如私人沟通用微信，工作沟通用阿里钉钉，非要用一个产品去争夺这种“唯一性”只能是自取其辱。挖掘用户的多重属性，做具有运营商特征的业务端，让用户这边忠诚于运营商，那边还是阿里这样的互联网大佬的铁杆粉丝，在各自的地盘和利益上占有同一拨用户，有何不可？
而流量就是二者的连接点，把流量的玩法改一改，不再只是降价、优惠、换话费、相互流通等运营商内部“搞一搞”的做法，而把电磁波的物理流量做成互联网的市场流量，如此运营商不必自己去做社交、电商、内容、支付，就能够借鸡下蛋，深入到业务端当中去。
这种做法还有一个背景，那就是随着移动通信覆盖人群接近天花板，除了固定需要入网的学生群体，基本没有新增人群，几大运营商所做的“增量”大多都是从其他运营口里抢食。除了抢别人锅里的，守住自己碗里的更为重要，也由此经营存量在当下比过去那种通过疯狂的流量优惠、补贴来博取增量要为重要。
如何经营存量？大家都是按M、按G计费，比别人便宜就能留住用户，防止被挖墙脚？这种方式是过去移动、联通、电信三家火拼时的典型玩法，现在这个玩法已经拼到“无限流量”阶段了，下一步还怎么拼？
在不断降价乃至无限流量的过程中，动辄15G、20G，用户对流量的价格越来越不敏感，已经不像过去那样仔细对比1G流量的价格了，正如中国移动CEO李跃所言，到无限流量这个阶段时，流量价值会被降低，后果“不堪设想”。
不过，李跃只讲对了一半，流量的价值确实降低了，但后果并没有不堪设想，只是运营商的竞争方式发生了转变，用差异化竞争策略增强用户粘性，经营好存量，同时伺机挖别人的脚成为新的玩法。
流量也是商品，当价格不再成为焦点时，附加在商品上的各种属性就上位成竞争主角，这是一个简单的道理，奈何被杀红了眼的运营商们所忽略。流量这种商品的附加值构建，需要的是“信用卡模式”：各行发行的信用卡的竞争重心，早已从本身的贷款利率转移到信用卡所能带来额外便利性上，无疑，下沉到业务端，赋予流量除了被手机等终端设备消耗之外的新功能，例如给予用户在阿里系电商平台购物的诸多便利，为用户雄心勃勃的双11剁手计划助力，这些都是流量所能实现的恰当附加值。
DT时代，运营商掌控业务端还可以开垦新土地
过去运营商靠着通信基础设施的垄断，把业务端牢牢攥在手里。移动互联网APP的到来，就像是由运营商搭建的基础设施这片土地上，来了其他种地的“农民”，种出了更好、用户更喜欢的果实，从而颠覆了运营商的唯一性优势。
