4． 应对的措施是什么？针对实现目标过程中所面临的困难和障碍，我的应对措施是什么？
5． 我需要什么样的资源支持？一般而言，所谓的“资源”包括四个方面：
人、财、物、权。为了实现目标，部门需要多少人、需要多少财务预算、需要多大的权力，以及需要哪些硬件装备？在制定目标时，将你所需要的一切资源统统罗列出来。
6．如果实现不了目标，我愿意接受什么样的惩罚？例如，如果实现不了“为企业创造5000万利润，比去年增长30%”的目标，我只拿一元年薪，，连续三年不达标就自动下岗。这样做，既有激励又有约束，只要合理，每个人都会接受惩罚并无怨言-
三、部门目标由公司确定
公司给予多少预算，提供什么样的资源支持，被激励者要完成什么样的任务，最后的目标是由公司来确定的。但是，需要提醒企业家的一点是，确定的目标越高，相应的底薪和提成也应该越高。
例如，公司司的目标底线是要完成销售额1亿元，如果被激励者敢承担这1亿元的目标，那么可以设置底薪为月薪1万元，销售提成10%，超额奖励12%。如果被激激励者认为完成1.5亿元的销售任务也没有问题，那么可以设置底薪为月薪1.5万元，销售额提成15%，超额奖励20%。一年完成销售额1.5亿元，折合每个月要完成大约1200万元。；。如果第一个月完成了1200万元，则第一个月就能拿到1.5万元，销售额提成15%。如果第一个月只完成了800万元（与年销售额1亿元时的月月销售额大致持平），那就只能拿到月薪8000元。
种目标设计的好处，在于科学、合理，是那种跳起来能够得着的目标，符合管理学的逻辑。企业既不能把目标定定得太低，因为定得越低，底薪、提成越低；但也不能把目标定得太高，因为，，因为一旦达不成目标，收益也会很低。
四、分解目标并明确任务
制定好的目标，企业要以书面计划的形式呈现给大家，这是一份将目标分解和任务明确的计划书。计划书应对以下问题做出回答：
我想做什么？如果让我来做这件事情，我能为公司创造什么样的价值？
我能为公司建立什么系统？创造多少销售额？创造多少利润？
现在需要什么样的人才梯队？完成这些目标需要怎样的组织架构？从什么时候开始引进人才？每个月需要什么样的成本和费用？
阶段性目标（季度目标）是怎样设计的？达成目标的措施都有哪些？可能会遇到什么风险？预防或者补救的思路和措施有哪些？
。。。，
五、与被激励者签订军令状、责任书并当众承诺
书面呈现出来的计划被公司批准之后，就要让部门负责人向公众承诺达成计划目标。公司目标不仅是“你知我知”——让公司的所有人都知道，而且要向全员承诺保证达成目标，以及达不成目标将接受怎样的惩罚。切记，这种承诺不能仅仅停留在口头上，一定要白纸黑字地签订书面协议并切实执行。什么时候该升职，什么时候该加薪，什么时候该下岗……明确写进协议，一定是清清楚楚、明明白白的，这样一来，管理就变得很简单了。
上篇完
