现在回归主题，继续接着2+2职能细分往下发散。在上一段论述当中，提及了价值区分（设计为头脑，对效果负责；制作为手脚，对完成负责），那么在两种职能中，绩效的考核重点也应当用作区分。
回顾上方板块，在设计的绩效考核方案中，客观数据效果将作为重点考核项目。指标上选择跳失率（没有发生点击行为的人数/访客数）、停留时长（所有访客总停留时长/访客数）、引导支付转化率（支付买家数/访客数），未直接指明的有引导支付金额（通过该页面，直接引导下单付款金额）可作为备选指标。而选择上述指标的理由如下：
跳失率和平均停留时长两项指标可以从一定程度上反馈出设计通过图片所展现出的信息一致性和信息丰满度（猜想：如客户通过车图入店，发现主图和详情页与车图信息不符，必然不感兴趣，立即离开）。个人认为，这两项指标可作为考核的重点项目。
引导支付转化率和引导支付金额两项指标，属于设计与运营共同努力的结果，应该共同享有（猜想：店铺活动有助于客户成交，设计将活动信息进行凸显，使客户看到店铺活动，然后最终形成购买）。个人认为，这两项指标当中，运营的策略起到的作用更加巨大，因此设计部门可以将两项指标列入考核，但不建议作为重点考核项目。
还需要提及的一点就是，上述指标都是承接于流量精准的前提。倘若流量不够精准或者质量下降，将会引起绩效的下降。而在这里，更深层的意义显现，即全员共同关注运营策略与信息传递策略，形成合力推进发展。
又是一个P.S. 关于上述的指标，有两种方案可供选择，一种是全店铺的，还有一种是重点产品的，可根据实际情况进行选择。
再来一个P.S. 跳失率建议采取基本逻辑公式进行计算，即（1-点击人数/访客数）。因为百分比的平均值容易受到极值的影响。
面对企业内部和市场上的设计需求时，设计部负责人需要判断是否承接此业务，并根据实际工作情况进行优先级的排序，并将业务及完成要求下放至设计小组。
由各同级设计组判断是否承接该业务。承接且按时按要求完成，则按上述的计薪体系进行计薪，若超时或要求不达标，则进行比例扣减。为了避免下放的任务没有设计小组承接，可以采取低薪或者零薪的模式进行。
对于唯一性任务，可采取先到先得，或者竞标的模式下放。不唯一任务，可由设计小组同时承接，进行AB测试。假设A的效果优于B，则A正常计薪，B按比例扣减后计薪。
用一句话来概括该模型，即威客平台模式。通过这种平台模型及其后续扩展，在激活企业全体员工的能动性上，也是一种投资。
一、取得的共识
上述内容是以我个人的认知及思路进行设计部门的搭建，并对1-3年的发展方向进行的畅想。
面对当前要解决的直接问题，与设计部主管达成的共识是：重新做一份设计部的绩效方案。
这里建议采取以下步骤进行：
1.首先要明确设计部各职能的薪酬范围，可参考市场价格以及企业的实际情况进行定位。
2.整理绩效的指标及标准，确保考核重点突出，且最终落定达到既定的薪酬范围。
关于心理预期方面的建议如下：
1.不一定要一步到位。绩效改革是一个长期的过程，要根据实际情况不断的调整。一步到位的绩效，反而不符合实际。
2.绩效的目的是激励员工完成目标，鼓励员工为了达成目标而努力。不是达不成目标就要进行扣罚。因此关于目标的设置，建议比日常略高，要跳一跳才能达到的。
以上，为设计部绩效方案的初期介入报告。
