写在前面：这篇分享是我曾经做过的一份报告。服务对象是当时企业的设计部门，主题是部门发展规划以及绩效方案的优化。
在前面关于绩效的分享中，我认为思考清楚岗位的本质职能是设计绩效的根基。这里我再往前推一步，那就是岗位职能的执行取决于组织架构。本次分享中，各位可以看到我对于设计部门架构以及工作内容流程的思考。
当然了，我所分享出来的内容，并不一定具有普适性。甚至即将分享的内容，我也没有进行过实践工作，所以这里仅仅是抛砖引玉。
一、介入流程日志
3.26日，设计部主管与我一起进行了关于设计部规划与绩效方面的沟通。
我接收认知到的信息如下：
首先是按照认知情况，进行平面三维职能分组；
接下来以平面组为例，将4人的规划进行重新搭配，由1+3的协作模式调整（1拍摄+3美工）为2+2的同职能模式（每2人为一个工作组，每工作组职能相同）；
工作组当中，职能细分为设计与制作。设计为该工作组头脑部分，负责对承接工作项目的视觉统筹（例：色彩搭配，信息展示等）与制作指导工作，对工作项目效果承担主要责任，需要一定资历才可担任。制作为该工作组手脚部分，具体负责统筹下的执行工作，对工作项目完成度承担主要责任，无需丰富的资历，只需一定的操作基础和执行力即可。
如此实行的优势在于：
在工作组当中，以资历经验为标准，进行了工作价值区分。在一定程度上，将会促进分配的合理性。而基于分配的合理性，企业可通过相对较低的成本支出来补充新鲜的血液，并为这部分同学提供学习及上升空间（制作设计，手脚头脑）。
弊端在于：
整个过程是以补充新鲜血液作为前提条件的，对企业的招聘实力是一个挑战。而人员增值的过程漫长而艰辛，即使增值成功，也必然会面临人才的留存问题。另一方面，结合目前公司的情况来讲，设计部门依附于旗舰店存在，倘若旗舰店业务遇到瓶颈，设计部必然受限，造成人员浪费。
