所谓“云物流”，本质上仍是一种“加盟”模式。即在需求一端，将阿里巴巴的大量客户发货信息汇总起来，并对订单信息进行初步处理;在供给一端，将小物流公司的分散运送能力通过信息化系统整合起来，使小快递公司通过访问星晨急便“云物流”平台获得客户，并通过这个平台取货丶送货。
阿里巴巴的上述模式可以概括为“物流合作”模式或“信息整合”模式，马云希望利用订单聚合的能力，来推动物流行业的整合。
如果这一模式真的能够实现，那显然是一个“轻资产”扩张的典范。但问题是，“云物流”模式只是提供了一个信息交换的平台，解决了供给能力的调配问题，而不能改变行业集中度低的根本问题。
要提高行业服务品质，降低物流成本，仍需提高供给丶需求两端的集中度，才能发挥规模效应。
出路：电子商务企业与物流地产企业对接
卓越被亚马逊收购后，承袭了其海外经验，成为最早在国内拓展物流中心的电子商务企业。
2006年卓越进驻了普洛斯的苏州物流园，租赁了两栋总面积2.2万平米的物流设施，作为其华东配送中心。
单层9米净空的布局丶宽度超过30米的装卸区，使装卸效率大为提高，配送周期缩短;在破损控制方面，由于工作间与仓储区的合理规划，商品破损率降低到了千分之二，大大低于行业的普遍水平。
此次合作的成功，奠定了日后双方联盟的基础，卓越先后进驻了普洛斯位于通州丶成都丶沈阳的物流园。
针对这个新增的业务空间，添加物流地产的“辅助线”，将有助于电子商务企业解题物流瓶颈。
结论：虚拟网络+实体网络，实现规模效应
电子商务企业构建了一个虚拟的网络销售平台，但这张网要“落地”还必须融合一张实体的物流中心网。
虚拟网聚合了海量订单需求，而实体网则通过物流半径的分解，在每个区域中心聚合实体货物，为订单供给提供便利，最终借助两网的融合来实现规模效应。
现金流模式上的缺陷，阻碍了中国第三方物流丶电子商务以及物流地产的融合。反过来，解决这个问题，也成为行业整合的起点。
“第三方物流企业”的“现金流模式”存在重大缺陷，先要以现款和担任物流实体运输工作的相关主体(如送货车辆和人员)进行结算，却往往要在两丶三个月以后，才能够和客户(如电子商务企业和跨国公司等)进行结算，大量的流动资金的占用和相对微薄的毛利率(大约10%)，使得中国的第三方物流很难通过行业整合，来提升行业集中度。
产业整合的现实就在我们面前：通过战略联盟，培养行业内优秀的第三方物流企业;通过信息平台的整合融汇，来加快第三方物流企业与电子商务企业之间的应收账款结算和回收速度。有了从事第三方物流的巨头企业，成熟专业的物流地产商也会随之诞生。(来源：超级成功学；编选：中国电子商务研究中心）
