第二层是数据价值。2370家店铺和1680万用户，随着时间的流逝，通过社交网络和支付场景，频繁的进行交互，产生了巨大的数据价值。这个数据一方面可以服务于运营本身，比如根据用户画像，推出不同的餐食和服务，精准匹配;另外一方面在保障安全前提下，可以和顺丰、小程序、美团们连接，推动智慧供应链的建设，对外赋能。
第三层是平台价值。按照目前的模式和打法，当瑞幸发展到一定程度之后，不管是否愿意都会裂变成平台公司。到了那个时候星巴克不是瑞幸的敌人，因为双方不再是一个维度的企业。
综上所述，瑞幸其实并没烧掉钱，而是把钱变成了比钱更有价值的店面、数据、用户、平台等等资产。如果看清了这一点，就不难理解为什么亏损的瑞幸，能够成功赴美上市。
瑞幸模式怕的不是高速扩张 而是低速发展
我们纵观中国这几年所有风口上的成功互联网企业，除瑞幸以外，还包括美团、滴滴、今日头条、拼多多等等，无一例外都是在短期内凭借资本、人力、技术、管理、平台等等优势，迅速完成了扩张和布局，才成为各自行业的代表企业。
而那些抱着“一步一个脚印”和“韬光养晦”思路的创业企业，往往第一步都没有走出就被市场无情的淘汰。
对于瑞幸模式来说，在没有取得市场绝对领导权之前，怕的不是高速扩张 而是低速发展。在这个阶段最怕错过风口、错过赛道、错过资本、错过消费升级带来的变革，最不怕试错、不怕一城一地的得失、不怕某项具体业务的夭折。
时间就是效率!瑞幸模式一开始就注定了要么短期内抢断赛道主导权，要么短期内迅速崩盘，成败就在一两年内，没有第三条路可走，也没有任何回旋的余地。这种模式的实践运营也有很大风险，需要各个方面都能达到理想状态才能成功。现在看来，瑞幸是幸运的，或者说瑞幸“赌”成功了。这市值50亿美元左右的企业，仅仅18个月内打造，放眼中国乃至全球互联网行业，绝无仅有。
当然急速扩张并非没有隐患，当年乐视、ofo所遭遇的问题，就是没有找到高速扩张和组织管理之间的平衡，导致整个企业发展“出轨”，有了今日之局面。
对于瑞幸来说，敢于高速扩张，除了模式优势和资本优势以外，还因为其有一批行业顶级的“操盘手”护航。瑞幸的核心股东和高管来自于神州系，从业经验丰富，有过神州租车、神州优车等几家上市公司的运营经验，能够通过高效的运营和管理经验，尽可能的把扩张中的各种危机扼杀在摇篮，换取到了宝贵的发展时间。
用户的忠诚度：不看怎么来，而看来后怎么留
不少媒体朋友，在和我探讨瑞幸模式时，经常提到一个观点“瑞幸的用户是花钱买来的，花钱买来的用户没啥忠诚度，你有优惠他就消费，没有优惠就不消费了”。
这个观点似曾相识。没错，当年媒体也是这么评价滴滴和美团的。后来滴滴和美团，几乎停止补贴后，也依然实现了高速发展，打脸了一众执有此观点的唱衰论者。
这是怎么回事呢?其实原因很简单，用户的忠诚度“不看用户怎么来，而看来后怎么留下”，当年美团和滴滴获取到用户后，通过一系列产品和服务的升级，留住了真正有刚需消费的用户，至于流失掉的“为了占便宜而来的用户”，一点也不会影响到战略的推进。
同样对人瑞幸来说，看起来花钱大手笔，为了所谓“买用户”不惜花费巨大代价。但实际上“多花钱”和“乱花钱”是两个概念，瑞幸相对来说高效的把每一分钱用到了实处。
“买到用户”前后，瑞幸升级了供应链体系，连接了全世界顶级的咖啡供应商，并且推出了轻食等产品，为客户提供高品质、高性价比、高便利性的产品，无疑这些工作都是为了“留住用户”。
一般来说，某种产品和服务，能否持续留住用户，就看它能不能成为刚需甚至一种生活方式。套用钱治亚在《2018中国经济年度人物新锐奖》颁奖现场原话：我们一定会继续努力，让中国的消费者随时随地、便捷轻松地喝上一杯好咖啡，让咖啡成为中国人日常消费的一部分，而不是彰显身份的奢侈品。
很显然，瑞幸的高管已经看到此节。只有把咖啡消费变成平民消费品，并且通过更多元的服务、品类提供，让消费者有更多的获得感，才能真正把“买”进来的用户，变成忠实的留存消费用户。
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