“做平台也需要门槛：一要看B2C的规模是否足够大，二看运营能力是否足够强。目前，麦考林的整体销售额在10亿元左右，在B2C中并不算大。”刘爽说。在麦考林的销售额中，服饰占了70%。不难看出，麦考林正在加紧实现自身的品类扩张，冲大规模，以取得更多的竞争砝码。但是，麦考林面对一个很大的问题是，M18网上用户量不够多，也没有货源优势，满足不了大的品牌，目前只能从二三线品牌和淘品牌入手，这样平台竞争力就下降不少。
另一方面，如果平台的客户满意度不高，会直接影响购物体验——这也是“V+”的高明之处。“V+”平台采取的是代理制，即不是以入驻的形式在平台上进行自身产品的销售，而是交由“V+”统一运营。但是，如同当当等大部分平台所采取的方法是联营制，即入驻商业地产的流水倒扣模式，后者一旦在后台控制上没有做好，客户体验会被迅速拉低。
易观分析师曹飞也表示，麦考林作为一个拥有网站、目录等多渠道的一个成熟体系，平台商家的选择需要特别谨慎，否则很可能会降低麦考林的整体服务水平和品牌形象。
IPO的压力
“在电商的圈子里，大家似乎一直有种感觉：对于卓越，B2C就是个业务;对于当当、京东，业务重于IPO;对于VANCL，业务和IPO一半一半;而对于M18，是IPO重于业务。”一位知名电商对记者感叹。
这些年，资本对M18的助力确实不小。从之前的华平投资DM起家的麦考林，到红杉接盘后，麦考林在短期内实现爆发性增长，迅速晋升至国内B2C的第一阵营——来自其中的压力也不言而喻。
一直以来，麦考林不断去尝试新模式，也走了一些弯路。不可否认的是，麦考林创造了国内DM的历史。但在日本、韩国的电子商务中占有一席之地的DM，由于过高的成本，加之信息传递速度较慢而被证明在中国土壤里高开低走，麦考林谋求新转型也属于必然选择。“目录只是一个媒体广告，是互联网的补充。”麦考林CEO顾备春曾这样说。现在的麦考林已经不把目录看作一个单独的渠道，而是拓展成为基于“目录+网络+门店”的多渠道综合体。
而线下实体店的策略也开始面临庞大的争议和扩张的困境。原本3年之内开2000家店的计划，也随着零售总经理王宏征的离职显得越发渺茫。其中原因无从可考。但是金沙江创投朱啸虎认为，线下店的增长速度比互联网要慢很多，而且线下的固定成本很高，即使是开加盟店，管控也是个难题。事实上，对于零售企业而言，即使是传统的线下渠道，也要在供应链管理、后台系统等方面做长期奋战。
依照麦考林实体店品牌EUROMODA的商品定位和服装品类利润率，无论从租金、库存、门店规范等方面计算，很难判断线下的实体店能够盈利。麦考林多渠道方式，本身是处于模式的不断探索发展阶段。外界也有猜测，是其多渠道模式和IPO上市的压力产生了冲突。
记者两次经过商场的麦考林EUROMODA店面时也注意到，和周遭的时尚服装品牌店相比，EUROMODA店面要冷清一些。从商品、店面陈列、销售人员等方面看，整体感觉和M18线上的时尚感有所差距，“有点过度包装的感觉。”一位顾客说。据多位电商数据分析人士透露，麦考林的退货率达到30%以上，从产品角度来讲，同样让人担忧。
其实服装平台B2C，存在到达百亿元销售额的可能。但是加速地快跑，似乎让麦考林这些年有所迷失。尽管资本爱听故事，需要B2C不断地讲出未来想象的空间。但在上市之前，似乎留给麦考林的还有很多挑战。想蜕变成电子商务的巨头，如何把握好其中的得失和节奏，是麦考林突围的关键。（转自网络）
