共享充电宝领域的专利创新，似乎没有谁称得上能霸占命门。而且行业头部玩家的接连盈利已经可以让投资人有兴趣继续把故事听下去，行业玩家对专利诉讼的迫切度自然也就没那么高了，况且很多专利其实也可以求同存异，这或许也是行业的一种自洽。
“哑终端”如何“无痛分娩”？
该部分采访提问共享充电宝的头部企业：除了充电使用费用以外还有哪些已经建立或者正在探索的盈利模式？
共享单车大战时，马化腾曾在朋友圈回复朱啸虎：“堆一堆哑终端谁不会？”如今的共享充电宝市场大概率似乎也有一种“哑终端”的无奈。
盈利是共享充电宝玩家跟投资人谈的底气但绝不是未来，因为市场变化太快了，企业发展也会经历一个又一个舒适区抢滩战，有规模就能活下去的“O2O思维”不足以支撑“三电一兽”走到下一个舒适去的。一旦行业创新的时间超过投资人的耐心，那么专利战还是很可能再度掀起。
共享充电宝希望未来用户离不开它，商家渠道也离不开它，就像美团。但现在从用户的角度来看，更关注的是能不能随手借方便还，从商家的角度来看，谁来都无所谓，关键看抽成高低。
充电是刚需，但它还不能跟吃饭比，这就需要加强自身产品网络的集群系数，需要进行业务扩张，而企业扩张通常遵循两种脉络：纵向一体化和横向多元化。
假设一：纵向一体化。
基于现有的共享充电业务，在产业的垂直链条向上或向下延伸。但充电宝本身就是硬件终端，向下游很难有所涉及。从上游共享充电宝的生产来看，理论上可以，但实际上从服务业到制造业的鸿沟并不容易，而且有可能得罪自己现在的供应商。
从人的角度来看，组建一个硬件研发和生产团队，一般至少需要包含结构设计、ID设计、工程师、测试、品控、采购等诸多角色，还需要与上下游供应商之间周旋。不是没有成功的可能，只不过难度太大，因此纵向一体化并不适合共享充电宝玩家。
假设二：横向多元化
根据参照系不同，横向多元扩张的角度也会有所不同。
1. 用户视角
*为自己的用户群体提供充电以外的更多服务，即为用户提供跨界业务组合，这需要同其它生活服务进行生态叠加。把自己从工具变成“工具箱”，到最后也成了拼生态服务能力的模式。谁让用户用起来更爽，越用越频繁，谁就是赢家。
*采取积分制进行用户经营，设置一定的奖励措施，通过积分叠加的方式来提高用户对单一品牌的使用粘性。
2. 场景视角
*强化引流价值，在自己2C业务的基础上加上2B的业务。这一点不妨效仿口碑、美团，同商家谈引流合作。很多用户借充电宝和还充电宝不一定是同一个地方，需要在线上查看附近的归还点，这本身就起到一定的引流作用，这时候完全可以再来个“临门一脚”，附带一些类似于团购折扣的行为。从这个维度来看，这或许也是美团重新布局共享充电宝的一个底气。
