比如，Swiggy自建配送体系，基于数据算法以及路径跟踪等技术手段，平台上平均每份订单的配送时间仅需37分钟，成为交货时间最短的外卖平台；Zomato致力于一站式服务体验和海外市场的提前布局，业务已经遍及23个国家；Foodpanda避开核心城市的激烈竞争，转而将重点放在印度的二线城市、小城市，目前已取得不错的成绩。由此可见，印度的O2O平台都在找寻各自与众不同的竞争优势，可以在一定程度上避免向同质化方向发展。
其二，虽然物流配送快慢决定着平台的消费体验，但在配送方式的选择上还需要多加斟酌，尤其是对于自建配送系统这一项目的取舍，印度O2O餐饮平台可以从美团、饿了么和百度外卖三者获取相关经验教训。
商家配送、众包和自营是目前配送的主要方式，为了能尽可能地把握主动权，我国平台多数倾向于自营或众包，比如饿了么旗下的蜂鸟，创造了共享经济式的即时配送，而美团则是将重点放在自营配送体系搭建上。不过对美团来讲，庞大的自营成本愈加成为外卖亏损的负担，其辞退大量配送员工的举动更是印证了自营本身的风险。
有关美团财务状况的审计资料显示，去年12月美团外卖的配送成本高达9.3亿元，其中自营人力成本很可能占到了整个成本的20%。而且自营收入为1.16亿，不算站点房租、车辆损耗、水电等支出，单是扣除1.8亿人力成本，自营配送单月亏损就达到了6400万元，全年合计7.68亿元。由此可见，美团短时间招募大量配送员导致了过高的自营配送占比，为如今的一系列裁员、恶性事件埋下了祸根，所以印度Swiggy理应尽可能谨防此类预知风险。
其三，众所周知，美团和腾讯之间因为第三方支付平台的事情引起了不小的间隙，也由此成了美团的隐患之一，这也再次说明了把控支付平台的重要性。虽说在我国这样的尝试必然会触动巨头的利益，从而导致实行起来困难重重，不过印度移动支付的现状反而令平台有了更多的机会，可以参与到这一竞争中。
就目前形势而言，Paytm、MobiKwik和FreeCharge背靠巨头早已掀起了融资烧钱的战争，Reliance Jio领头的电信服务商以及各大银行也看中了这块蛋糕，相继发力，不过这反而印证了该领域格局不稳，O2O平台起码还有机会借助平台发展，插手移动支付的市场竞争，从而为未来的发展提供更多的可能性。
全球化路线，印度相对于我们或许走得更早
不管是融资来源和业务扩展，我国的O2O平台之争一直仅限于国内，直至烧钱大战结束后，各方才开始打算向全球化进军，相反印度市场上的资本参与者和直接竞争方，早在发展初期就已经进入，这就决定了也许印度更适合走全球化路线。
另一方面，Zomato在2012年就已经走出印度国门，2013年将业务拓展至中东、非洲、南亚和南美，2014年在欧洲进行收购，业务拓展至19个国家，2015年初完成对美国市场第二平台Urbanspoon的收购，并成为Yelp的直接竞争对手。由上图可以看出，海外市场业务的占比已达26.76%，其中邻近的东南亚新兴市场已经有了用户基础，因而未来全球化路线依然是Zomato最鲜明的差异化旗帜。
当然，印度三大平台的业务根基依然在本土市场，尤其是随着越来越多的国际公司涌入印度餐饮行业，被加速的竞争步伐使得它们需要面临愈加严峻的竞争环境，这也是全球化不可避免的结果。
比如Google上个月在印度推出了外卖APP Areo，尝试杀进在线订餐市场，而打车应用Ola在餐饮行业也有所尝试，此前推出过在线餐饮应用Ola Cafe 和Ola Store，主要布局二三线城市，只不过其试水最终没有成功，应用也在去年年底关闭。但这并不妨碍这些行业巨头跨界插手餐饮市场，尤其是优步最近进军孟买送餐市场的消息一出，给三足鼎立的市场格局带来了不小的压力。
一方面是因为在全球市场，UberEATS的服务已经拓展到26个国家和78个城市，这些实践经验已经证明企业可以利用打车应用和生活服务之间的衔接性，延长产业链，更重要的是也为其在印度开拓新兴市场提供了经验。
另一方面，印度餐饮O2O平台目前最能提升用户体验、进而培养用户忠诚度的方式，就是配送速度，而这点正是UberEATS的一大优势。因为通过采用和Uber同样的地图路径算法，强化区域运筹规划和管理，可以有效加快汽车配送速度，使其在更短的时间内送外卖上门，所以相对于配送体系还尚未成熟的本地平台，这无异于是更好的选择。
总而言之，印度餐饮平台要想在全球化路途中走得更远，理应在国内市场更为稳固的基础上，否则舍近求远，无疑会动摇业务根基、丧失本土优势。
印度移动网络还远没有达到普及的程度，中国资本或企业甚至都没有进入印度餐饮市场，种种迹象或许都表明印度O2O市场其实并没有迎来真正的高潮，也就是说一切皆有可能。另外，针对印度潜藏的市场价值，美团和饿了么的海外之行是不是也应该早作打算了？
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