如果发挥想象，颠覆传统便利店固定地点的无人货架未来是否会离消费者更近，甚至摆在家里。我们可以假设一个这样的场景，无人货架在技术的支持下实现了内外互联，即B端可以实现房外补货，而回到家的消费者则可以直接在家里享受商品，等于是家里放了一个小型超市。可见，在地理变化和技术驱动下，未来的无人货架拥有十足的想象空间。
综合来看，无人货架和无人便利店颠覆的是传统零售生态中的某一重要元素，而颠覆后形成的新的增长力又对新的零售业态实现反哺。对比赋能型新零售和颠覆型新零售，在生态扩容与产出扩增上，他们突破的方式可以说是对立的。
赋能和颠覆，如何找到进军新零售的合适姿势？
无论是赋能，还是颠覆，当下，任何新零售改革都难以逃离这两种模式。那么，在无数面临变革的零售角色面前，如何找到进军新零售的合适姿势？
若要弄清楚这个问题，我们应当首先对两种新零售的改革方式予以总结归纳。
对赋能型新零售来说，问题在于赋能不均可能导致的结构失衡问题，比如天猫京东在赋能新零售模式时，虽然自身作为进货平台和技术平台，但如果在赋能终端零售店时过度给予价格优势或推广支持，则会导致与厂家线上渠道的冲突，影响线上渠道的销售，要想实现这种动态平衡，天猫京东可能必须要折损其中一方的利益，是选择自己，还是他人，这就不得而知了。
不过，无论是阿里京东还是掌合天下，他们对现有角色的赋能可以一步到位，能够快速提升至少某一方的利益，并非零和博弈，而是走向共赢。
再谈颠覆型新零售，优势有两点：首先，去掉某一角色后，链条效率会提高，比如无人便利店和无人货架去掉了人工收银后帮助用户节约不少时间，从而让用户可以把更多的注意力放在商品之上；其次，无人便利店和无人货架更专注消费者，能够提供精准化的零售服务，以无人货架为例，其在前期只需要专注选品，尽量满足区域内限定的消费者即可。
但颠覆的缺点也相当明显，首先，颠覆了角色，等于颠覆了这一角色在传统零售生态里的作用，难免会破坏部分体验，比如导购员，在传统卖场内，导购员的作用就是引导用户选择合适的商品，但无人便利店和无人货架的判断权交给了消费者本身，对于目的性不强的消费者，没有导购很可能会使其难以选到合适的商品，虽然目前无人便利店和无人货架多为消费者较为熟悉的快消品，这一前提下的消费者判断力是有所保障的，但随着SKU品类扩大，创新产品比重上升，消费者到时会有怎样的认知度，就要画上一个问号了。
其次，过于专注服务，而忽略了成本上的问题。我们知道，商品价值是和价格是成正比的，而商品价值的体现除了商品本身外，可能还包含附加价值，比如增值服务等。目前看，无人便利店的确去掉了不少人工成本，但技术成本的大幅上升能否提高总体成本的回收期，需要验证，而且这种业态在大规模扩张后，是否能够稳定商品价格，从而形成对传统便利店的价格优势。因为在价格相差不大的情况下，不少用户可能更愿意前往氛围更好的传统便利店，而不是无人便利店。
综上所述，赋能直指角色升级，适合任何层次的角色，但生态内的赋能更为有效，一般针对整体，京东阿里“新便利店”计划如此，永辉的超级物种亦是如此。而颠覆直指核心竞争力质变，它是一种对竞争要素的改变，而单一个体在这种质变下也能获取极具诱惑力的增长和曝光率，果小美们如此，F5未来商店们亦是如此。
总之，无论是颠覆，还是赋能，在进化，就是值得提倡的。过去，电商毁掉了部分实体业，但也倒闭这些人走向线上，成为更大的赢家。现在，新零售花样繁多，谁能率先走到一条康庄大道，谁就能举起新零售的大旗。但在这之前，赋能型新零售和颠覆型新零售，是每一个渴望改变的人必须要选择的，当然，前提是你必须作出合理的选择。
刘旷，以禅道参悟互联网、微信公众号：liukuang110
