培训部门的培训对象包括品牌方、代理商和消费者。例如，针对品牌方，可提供针对品牌工作人员的职业技能提升培训等；针对代理商，可提供微商运营知识培训、产品及产品领域知识培训等；针对消费者，可提供产品领域相关知识培训等。
品牌商学院旗下其实可以分为三个小部门，分别是科研处、师资处和运营处。科研处主要负责调研整理、课程开发和教材研发；师资处主要负责讲师招募、培训管理和讲师评级；运营处主要负责讲师包装、课程调配和会务服务。
培训部门的讲师可采用内聘+外聘的方式来进行。内聘就是成立自己的品牌商学院，通过招聘讲师的方式完善培训体系。外聘就是和培训机构合作，由培训机构派遣讲师授课。
对于初创的微商品牌方，一般常用的方式是前期和培训机构合作，合作期间由培训机构协助品牌方搭建商学院，选拔合格的讲师队伍。例如，我们团队的培训部门在给品牌方授课的同时，会帮助品牌方搭建商学院，从不同渠道选拔合格的讲师，对讲师队伍进行系统的培训。
微商后勤部门解析
后勤部门主要负责微商品牌的产品供应链管理，包括产品开发采购、仓储库存和物流配送等工作。后勤部门虽然不直接参与品牌的运营工作，但对保证品牌产品的正常流通起到非常重要的作用。
产品的供应链管理是一项非常考验岗位人员专业知识的工作，产品从工厂到品牌方，再从品牌方到代理商，这其中的供应链管理都需要合理的调配和管理，对于后勤人员的职业技能要求非常高。
目前，有些品牌方对后勤工作并不太重视，并没有设立专业部门及岗位人员。针对后勤工作，我建议品牌方一定要安排专人专事来负责。考虑到品牌起盘前期的现实情况，也许品牌方会找其他部门的人来兼任后勤工作，这无可厚非，但在品牌发展好后，一定要专人专事负责。
这里讲一个产品供应链的小技巧，很多品牌方在起盘的时候喜欢大规模的量产产品，甚至有的品牌方把起盘资金的一大半都拿去生产产品了。这种做法往往会导致品牌资金出现周转紧张的现象，一旦品牌运营出现阻碍，整个品牌都会陷入停滞状态，产品库存大量堆积直至崩盘。
出现上面这种现象的品牌方不在少数，像我曾经接触过一家品牌方，前期把起盘资金都放在了产品生产上，产品到货又要花钱租仓库，加上前期没有请操盘机构，自己瞎琢磨运营品牌。半年过去了，代理没招到几个，起盘资金就快用完了。
像上面这类品牌方的供应链管理就做得很差，真正懂微商产品供应链管理的人，不会在起盘前期大批量生产产品。也许有的品牌方会说，产品生产量越大，单品价格越便宜。但我想说的是，产品成本再便宜，你卖不掉有什么用。
我一直认为，想把产品做好，品牌方必须拥有测试思维。对于产品生产，正确的做法应该是，正式招商之前的第一批产品要小规模生产，然后通过招商的具体情况适当的增量。我们把这种模式叫做“先招商后量产”模式，这种模式也是测试思维在现实中的具体运用。
微商新媒体部解析
新媒体部主要负责微商品牌的防护墙和新媒体运营等工作。品牌防护墙包括品牌商标、版权、专利、域名的申请和维护等相关工作。新媒体运营包括网站建设和维护，微商管理系统建设和维护，公众号和微博等自媒体的运营等相关工作。
上面就是一个微商品牌方需要组建的一些基础部门，以及部门需要承担的相关职责。要注意的是，这些部门及相关职责的划分不是绝对的，品牌方可以根据自己的需求去自由划分部门，分配岗位职责。
虽然部门的组建没有固定要求，但是无论怎么划分，上面讲到的一些岗位职责必须有人去履行。可以专事专人负责，也可以一人身兼数职；可以内部招聘，也可以外包合作。
对于多渠道的品牌公司，比如一些想增设微商渠道的传统品牌方，这些公司如果想进军微商渠道，可以选择建立子公司专门负责微商渠道，也可以在原公司部门基础上增设微商事业部。微商事业部的内部岗位组建同样适用上面讲到的内容。
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