怎么看那时的亚马逊都坐拥天时地利人口。2007年，卓越网更名为“卓越亚马逊”；2011年正式升级为“亚马逊中国”，就在这一段时间里，亚马逊中国在国内的市场份额一度达到最高的20%。
可惜亚马逊的中国本地化工作做的太差了，几乎所有外资公司在中国走过的“坑”它几乎都经历遍了。卖身于亚马逊的陈年曾经短暂地留了下来，他说“我真正的失落来自收购结束后四五个月的时候，在做2005年新规划时，我失落了。我发现要做一份符合你理解的中国市场的规划太艰难了，因为美国人基本上不听你的”，于是陈年提前离开。
之后就是原摩托罗拉亚太区副总裁、也是亚马逊中国区首任总裁王汉华的七年任职，时间虽长，却也是在这段时间，阿里、京东、苏宁、国美等纷纷异军突起，亚马逊中国被竞争对手们打的存在感越来越弱。王汉华曾公开表示，“从2005年到2010年，亚马逊中国的主要任务是，在过渡期完成从卓越系统向亚马逊系统的全面切换。而从2010年起，亚马逊中国将更多扮演亚马逊在全球市场当中的一个运营中心，而不是地域的决策中心”，这注定了亚马逊中国在决策地位上的“悲催”：虽然是本地化管理团队，但王汉华只负责亚马逊中国的销售，不负责运营和物流，各类战略、方向、执行的话语权非常低，甚至到了“连决策一次广告投放”、“改变一次产品包装”都做不到的地步；而即使中国团队决策了，这个过程从业务基层到全球总部的时间也会很漫长，据传甚至要半年。
在这种情况下，亚马逊中国的平台体验、观感、物流、服务等方面很快被国内崛起的各家电商平台全面碾压，亚马逊中国能做的不是想方设法取悦中国的消费者，而是“取悦自己的美国老板”。
后王汉华时代，亚马逊中国区负责人彻底成了鸡肋，基本上两年一换，常常只是“亚马逊总部和其他市场负责人的轮岗过渡选择”，这让亚马逊中国本来就做的很差的本地化工作继续恶性循环，不信你现在在网上搜索“亚马逊中国”，感受一下它“脱离于时代”的画风。
亚马逊中国失败的重要原因在于对中国本地团队没有基本的权利授权和信任，本地团队无法发力，自然就让亚马逊中国的本地化工作遥遥无期。而即使中国团队正确地判断出行业方向，不信任导致的决策链漫长和严重滞后也让这些能力先天夭折。
现在就连亚马逊自己也承认，不懂本地化和决策滞后是它“黯然离开”中国电商市场主战场的最严重的两大失误。
战略保守、内部管理混乱等
当然除了不懂本地化和决策滞后，亚马逊中国的问题还有很多。
