这个话题已经被提过很多次了，几年前就有很多电商企业踏足供应链整合，为传统制造和前端销售提供服务。结果，水太深，淹死了不少企业。
我是站在中小企业的角度来观察“柔性”供应链这个问题：
首先，我们要知道打造“柔性”供应链的目的
这个概念，最早是由纯电商企业引发的，前期电商企业得到了电商的优势，带动了产品的销售，但是产品的库存和供应又无法搞定，一个不小心就会留下高额的库存成本，没有制造生产研发的电商，每开一个新款，成本上都会计入厂家的利润，为了弥补这些劣势，节约成本，所以希望打造“成本更低的供应链”，同时也有些电商是通过“抄袭”品牌热销款来对冲产品失败可能带来的风险。毕竟研发的成本和风险对于电商来说，很难转移。
再来说说我理解的“柔性”供应链
重点在于“柔性”两字，即水一样的属性，理想是可以根据销售情况而实现生产供应。但是很多企业追求0库存的极限供应状态，使自己陷入深渊；0库存不是“柔性”供应链。0库存也仅仅可能适合企业在某稳定发展时段。
基于这方面的操作，沉淀经验：前端过亿的销售体量，供应链积累了数百万的库存，如果可以实现更低的库存占有率，净利润至少可以再提升很多，看得清问题核心的人，都会第一时间把精力投放在这个上面，“如何解决供应链效率”？前端运营，我们不算差的，而打造供应链，需要实践来检验。实践下来：火车两个头，供应和销售两头都要抓，如果只抓供应链，前端运营不变化，那么供应链可能会限制前端发展，由于不懂运营，扼杀了潜力款；所以我们设置了这么一系列的指标参数，来判断，什么时候，谁是车头，什么时候，谁是车尾。如果某产品[动销指数]下降，那么后端供应链就是车头，前端负责推动该产品的[动销指数]。如果某产品的动销指数上升，那么前端销售就是车头，后端根据[生产指标数据]负责供应。如果前端的数据做的精细的话，判断出合理的利润区间，放弃部分利润；实现效益和效率双赢。
如果验证自己的策略效果，财务报告环比一下结果应该是很明显的，如果库存占有资金和你的利润比没有什么变化，说明你的供应链设计不符合现状。这个摸索的过程可能会时间比较长，但是效益方面来说，确实可以让企业更上一层楼。
然后，我们梳理下“供应链”的关系。
本质上来讲，这是一个“供”和“需”平衡；如果你有很强的“供”，那你一定需要很强的“需”来弥补，才能消化，才能产生更多的利润。如果你有很强的“需”，那你一定需要很强的“供”来促进；同理，如果你的“需”比较大，而你的“供”很小，结果虽然可惜，至少你还有机会慢慢的强化你的“供”。反之，就不一样了。
我周围不乏搞供应链整合的人，把很多大型传统企业的生产线整合下来，开创了自主的品牌，或者购买了国外品牌的贴标权，把“供”做到了相对比较强势的地步，并以此为“核心竞争力”杀入市场。结果呢？“需”并没有起来，导致生产线空置，白搭了那么多贴标费，推广费，反而造成了更大的成本，带来了更大的风险。
所以，供应链，供应链就是供和需的链接。不同的企业，不同的情况下平衡点也会不同，这个平衡我称之为“柔性”。
产销一体化企业的优势VS纯贸易电商的优势
以前传统企业壮大，很多是根据订单批量生产，而在电商领域，可能你的产品终端销售为10件，甚至是0件；跟你订单生产出来的库存是相差甚远的。
电商发展至今，纯贸易电商的优势渐渐地被稀释了，红利不在了；随着一些觉醒的产销一体化企业的进入，仅靠着那些运营手段，平台操作熟练度已经很难占得先机了。至于那些尚未觉醒的，不带任何杀伤力的生产企业，可以有效整合联盟，加强合作，形成一种“新的电商体”，当然这个是我的假设，实现起来会有些难度，但至少也是个机会，可以给你提供“柔性”属性。
产销一体化的企业，由于天生自带“柔性”属性，[现阶段]可谓是得天独厚的优势。当然，“柔性”作为一种天赋，并不等于可以玩转“供”和“需”。上面也提过了，这里就不多解释。
个人看“柔性”供应链的价值
需求的多样化，渠道的多元化，竞争的激烈化，谁都很难确保自己的产品可以再畅销20年，变化和竞争的速度，加速了产品的生命周期；所以成本、库存、利润的关系就变得更加精细紧密。当然，如果你所在的行业，需求变化和竞争都没什么改变，那你不是小霸王就是国企。
中小企业电商发展，自然需要得到更加效率的支撑，如果你具备了一定的“需”（销量），高效率的供应链可以助你加速。
片面的观点：有些人说柔性供应链就是少量供货，一件代发。这和中小企业接轨未来电商其实没什么关系，分销和一件代发都属于过度式，接轨距离太远了，有今天，没明天。
结束语：
“柔性”供应链是效率和效益的表现。“柔性”=“高效”；即打造高效的供应链可以接轨未来的电商发展。
