同时，在中国零售业态极其先进的数字化、线上化运营上，ALDI奥乐齐学习速度也很快。
甚至，在目前新开业的门店，ALDI奥乐齐会设置一个5-6平米的快递间，满足到家业务的收拣。
此外，在线上，围绕每个门店，ALDI奥乐齐从第一家店开始就建立了小程序商城，近年流行的社群也基于门店运营，增加线上运营消费者的新触点。
据说，ALDI奥乐齐上海目前线上到家订单比重已达到30%。
到家业务是增量市场，但行业里存在一个“40%生死线”的论断。如果零售线上占比超过40%，就意味着边际成本上升，对盈利反而是个挑战。
“目前线上肯定不盈利，对我们来说，不希望达到30%”，陈有钢表示。
但他也指出，一个现实的问题是，现在年轻一代越来越往线上走，即便奥乐齐想减线上，消费者不会往线下走。所以，吸引消费者到线下来，是ALDI奥乐齐努力的方向。
此外，看起来比餐饮更低价格，比回家做饭更轻松的体验，“社区食堂”似乎有良好的成长性。但，一个显而易见的事实是，如今，3R食品（Ready to cook, Ready to heat, Ready to eat）是当下中国生鲜零售线上线下纷纷发力的热点和趋势，必然竞争激烈。
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结 语
有趣的是，相比ALDI奥乐齐在中国的定位往上走。在其进入中国市场前，2016年，一家名为比宜德超市在上海开业，基本全盘复制ALDI奥乐齐在德国硬折扣社区连锁店零售商的模样。据说“比宜德”，就是上海话“便宜的”谐音。
大众点评显示，比宜德仅在上海就有100多家门店。今年9月，比宜德完成数亿元成长期融资，由私募股权基金Argan Capital独家投资，用于扩张线下门店。
选择和取舍，决定了不同的努力方向。
对于ALDI奥乐齐，新定位、新市场是一种尝试和摸索，如何最大限度发挥积累百年的核心优势，为母公司做出区域升级样本，分享属于中国市场的红利，是ALDI奥乐齐在中国市场还需花大力气去摸索的事情。
当然，ALDI奥乐齐在中国市场探索本身，如何做自有品牌，如何精简品类，定位社区商超的思考和做法，也给身处转型泥淖的中国商超同行们，提供了一些 “老司机”的参考。
除了Costco好市多、山姆会员商店，市场上有“硬功夫”的外资商超，ALDI奥乐齐其实非常值得业内围观。
