这些年轻的85、90后、乃至Z世代用户们乐于接受咖啡饮品，但大部分也没有追求“艺术咖啡”的那些资金，他们追求个性化的调制，也要求一定的品质基础，更要够新潮、够特别。而瑞幸咖啡无疑是懂这些年轻用户们的喜好的。
据瑞幸官网显示，2020年瑞幸推出77种新品，不断上新也逐渐成为瑞幸的特色之一。比如说今年上半年瑞幸咖啡屡上热搜的“生椰拿铁”，单月销量超1000万杯，刷新瑞幸新品销量纪录，就是瑞幸懂得中国年轻咖啡用户喜好的一个佐证。
而对于资本市场而言，是从零扶持一个新的品牌还是再相信瑞幸一次，这本身就是个选择题，只不过相比较而言，有机会“改过自新”的后者，无疑有着用户基础与耕耘经验，信任固然是选择忧虑之一，但利益才是最为根本的投资倾向。
对过去的“三板斧”做断舍离
瑞幸咖啡成功有“三板斧”，分别是营销、优惠与开店。
还记得在2018年5月份的时候，瑞幸咖啡第一次走进大多数咖啡用户视野中并非是咖啡便宜，而是一则“状告星巴克”的事件，在当时瑞幸咖啡表示“近期在业务发展中遇到来自星巴克的不正当竞争，就星巴克涉嫌垄断的行为，拟向有关法院提起民事诉讼”。
该事件后来也被很多人认为是典型的碰瓷营销案例，毕竟以当时的体量来看，星巴克但凡是回应了瑞幸咖啡一句话，都算失败。
作为一家在发展经历中有“污点”的企业，原来那套天不怕地不怕的营销手法需要舍弃掉了。就好像当时蒙牛创始人牛根生自立门户之时，选择的不是赌气跟伊利硬碰硬，反而是摆出一种谦逊的态度，包装上写“为民族工业争气，向伊利学习”，投放的广告牌是“做内蒙古第二品牌”。
蒙牛在发展伊始不碰瓷，但却实打实的借到了伊利的“势”，可如今再提到蒙牛，也不会只把其当做附庸、第二， 其体量早已是乳业双雄之一了。
当然倒不是说要瑞幸失掉当初的全部定位，主动去当那个第二，那未免太拉低品牌调性，只是在后续营销活动中，不宜再奉行之前那种风风火火的营销风格，时下的瑞幸平坦复原，谦逊行事才好。
而至于优惠手法而言，以前“白嫖”式的咖啡优惠也得叫停了。
当初瑞幸咖啡能短短几月收割市场，靠的就是一系列优惠拉新手段，像“新会员即可免费获得一杯咖啡”、“邀请好友注册成功，即与好友均获得一杯免费咖啡”，“单杯售价25元左右”等等。
瑞幸当时主打的是“平价”咖啡，又是发展新客户、壮大品牌的阶段，步入价格战很正常，毕竟像共享单车、外卖、打车这些领域最初也都是靠烧钱补贴发展起来的。更何况在互联网行业中，高频行业靠补贴也是常事。
只不过对于如今的瑞幸来说，这种烧钱带来的“幸福感”早已荡然无存，甚至可以说是如鲠在喉，是其黑历史上浓墨重彩的一笔，断不能、也没办法依旧而行。
不过在瑞幸咖啡公众号中，10W+的阅读量早已是习以为常，而在其中能看到，很多用户乐于与瑞幸讨论一些新产品或者新活动，这意味着瑞幸也不再需要一味的靠优惠去拉新、笼络用户，也没有那份资源去烧。
重流量到重产品，重拉新到重留存才是瑞幸如今的生存之道。
在那个星巴克鲜有外卖的时候，瑞幸通过大批量的开店圈地、扩张版图，短短5个月时间内就开通了13个城市、525家门店、130万客户，打造了众一线城市的店铺网络，进而在咖啡外卖上抢占先机，还有着像“线上下单30分钟送达、延误包赔一杯咖啡”等体验。
开店固然为瑞幸提供了密布的咖啡网络，但开店也意味着背后需要大批量的资金支撑，扎根一二线城市背后往往是高额的店铺租金与人员开支，瑞幸风波的原因未必没有盲目扩张带来的资金压力。
对之前的瑞幸而言固然不怕，但在风波之后，资本退烧、资金不足的情况下，需要舍弃掉靠开店扩张的思路，那是只有资金充足的“小年轻”才玩得起的套路。
就好比在去年拿到1亿美元投资，今年又拿到A+投资、估值13亿美元的manner咖啡，一方面资金充足，另一方面用店面2㎡的微小“档口店”形式，才在短时间内迅速扩张，在全国范围内开设119家门店。
反观就连星巴克2020年6月发声明称将在未来18个月内永久关闭在美国地区的400家门店，适度的收缩战线，也未必会显得那么难堪，虽然资本市场对瑞幸倾向有转好，但精打细算、细水长流才是如今瑞幸需要考虑的。
正如宫崎骏在《千与千寻》说的那般，不管前方的路有多苦，只要走的方向正确，不管多么崎岖不平，都比站在原地更接近幸福。走了弯路的瑞幸咖啡，如今比任何人都需要对过去做一次清算，需要对过去的一些举措来一次彻头彻尾的断舍离，才能找到正确且辛苦的未来路，
