第二点，管理岗位。
这个岗位是整个团队的大脑，是中心，我也经常说，一个项目是否能成功，方式、方法、方向正确的前提才有可能做成功。
既然都做到了管理岗位，那应该是在这个行业或类目有了好多年的相关经验了。这类人才或多或少都有掉过坑的，没掉过那肯定是说假话喽。不管这个坑是自已创业买单还是原企业买单，所留下的掉坑经验是实实在在的，都是钱堆出来的，都是非常宝贵的。反正我自己创业和加入傲基后也掉了不少坑，也帮人填了不少坑，说多都是泪。
做跨境就是不断的遇到问题、解决问题，再遇到问题解决问题的一个循环过程。
本来跨境圈子并不大，那这类能力强的管理人员也是极为短缺的。中大型企业慢慢寻找这类人才，可遇不可求，随缘吧。这类企业一旦开始投入就难回头，几百上千万的投入就进去了，在没有适合的核心管理人员把控，风险真的很高。大麦在精细化管理方面还是要比同行们要优秀的多，你要弄到多变态的精细都可以达到你的需求，吼吼，毕竟有很多非销售岗位的人员在为整个集团销售部门服务。
小型企业负责人既然想转型，老板自己也是要学习的，慢慢打造自己的运营和管理团队，搭建好了还要磨合一段时间，要步入正轨，半年到一年吧。千万别放权找个高人帮你管理，钱是真金白银你自己的，什么都不过问你还真愿意去填坑买单刷经验升级呀。在实际的过程中，掉坑是难免的，只能是尽可能的少掉，一只脚去试探一下水深水浅就行了，别一头就扎进去了，请抱着宁可不亏损少赚或者不亏就是赚的心理，决不能冒进用赌徒心理去压宝。
跨境的核心管理岗位，要具备全面独立的战略规划和运营能力，要对行业、竞争对手做深入的分析，要去制定合理的年度运营计划并紧盯进度，一定要有这种格局，众人划船你掌舵，方向别偏啦！
PS：题外话~~居然有的自媒体给出企业转型主流方式是一自建团队，另外就是直接找代运营。那我说的估计有的机构不喜欢了，千万别去找人代运营，真要有能力早就自己去运营产品去了，人家大多可能是看上你的管理费和销售提点方面去了，什么推广成本、库存呆滞等等通通不考虑，能做成一个是一个，做不成反正管理费和该收的提成一样的收，留下一地鸡毛还是企业买单。在动这个念头的时候，麻烦咨询下身边的朋友或同行，大多也会给你泼冷水哟。迄今为止我还没听说过有代运营能做成功的案例，100%都是自建团队，跨境出海没有捷径。OK！
