天猫超市的swot分析，淘宝店铺竞争对手swot分析怎么做

1，淘宝店铺竞争对手swot分析怎么做

没看明白，亲

主要就是分析一下你做的产品所在类目的潜力，然后还有自己店铺产品方面和其他店铺对比存在的一个优势以及劣势

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2，求天猫超市的SWOT分析

大哥，你的资料是否太少？天猫超市的题材是否太大？一份合格的天猫超市的SWOT分析，至少也有上万字，还要有图表和数字。我看你来错地方。

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3，开天猫旗舰店的swot分析

除非你的品牌已经很火，如果你是炒货或者刚起步，建议先不要从天猫做起，一方面是竞争大，另一方面是天猫现在不接受主动报名入驻。

没看懂什么意思？

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4，天猫超市的运营分析

天猫店后台运营数据怎么深入解析主要有以下几点： 1. 日常性数据(基础)：流量相关数据:ip、pv、在线时间、跳出率、新用户比例，订单相关数据:总订单、有效订单、订单有效率、总销售额、客单价、毛利润、毛利率，转化率相关:下单转化率、付款转化率等； 2. 每周数据分析：主要的用途在于,比对上周与上上周数据间的差别； 3. 用户分析：会员分析:新会员注册、新会员购物比率、会员总数、所有会员购物比率等。

1、企业需确保未在企业经营异常名录中且所售商品在营业执照经营范围内。 2、税务登记证需加盖“一般纳税人章”，若无盖章，需另外提供一般纳税人认定书等证明。 3、天猫超市暂不接受未取得商标注册证或商标受理通知书的品牌的入驻申请（部分类目进口商品除外），亦不接受纯图形类商标的入驻申请。 4、所有通过品牌都必须具备网络销售资质。 5、所经营的商品必须符合法律法规、国家标准等质量要求，同时符合平台商品质量标准、天猫规则及商品发布规范等要求。

5，SWOT分析法分析淘宝家电

swot分析法又称为态势分析法，它是由旧金山大学的管理学教授韦里克于20世纪80年代初提出来的，swot四个英文字母分别代表：优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）、威胁（threat）。所谓swot分析，即态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势、机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。　　运用这种方法，可以对研究对象所处的情景进行全面、系统、准确的研究，从而根据研究结果制定相应的发展战略、计划以及对策等。swot分析法常常被用于制定集团发展战略和分析竞争对手情况，在战略分析中，它是最常用的方法之一。　　s、w是内部因素，o、t是外部因素。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。

优势共享淘宝大流量劣势竞争太大机会都在做价格和服务还没有形成垄断，用户需求多样化威胁来自价格毛利低、用户越来越难养

6，零售业的swot分析

优势，劣势，机会，威胁

（一）对厦门本土零售业的swot分析 swot分析法是一种最常用的企业内外环境战略因素综合分析的方法，于20世纪60年代由战略管理设计学派（design school）提出。运用swot分析方法，可一目了然地全面分析组织内部条件的优势（s）与劣势（w）、外部环境的机会（o）与威胁（t）的相互制约因素，又可从内外环境条件的相互联系中做出更深入的分析评价。 1、优势（strength）:外资大举登陆本土零售市场，并不意味着本土零售企业已没有生存空间。本土零售企业不仅应看到与国际零售巨头的差距，同时还应看到本土企业所具有的地域、历史、人文等方面的优势。尽管外资零售企业拥有品牌、人才、营销技术、资金实力、管理能力等优势，但从实际运作情况看，外资零售企业进入中国市场后会面临陌生的文化，尤其是消费文化方面的冲突。例如“一站式购物”虽然便捷，可以满足现代化快节奏生活的需要。而在厦门，生活、工作节奏与上海、北京等国际大都市相比相对比较缓和，厦门城市小而生活便捷，市民更倾向于“在休闲中购物”。因此，通过适当策略，一些有实力的本土商业企业同样可以为自己争取足够的市场生存空间。据2005年限额以上连锁店（公司）商品销售情况统计，厦门市的内资企业在销售额及店铺数都遥遥领先。2005年，内资连锁企业年销售额为54.1亿元，占全市限额以上连锁店（公司）92.3%；店铺数为530家，占全市限额以上连锁店（公司）的87.5%。 2、劣势(weakness)：与本土零售企业相比，外资零售巨头确实有许多明显的优势，如遍布全球的进货渠道、先进的经营管理理念、雄厚的资金实力、统一的物流配送体系、巨大的经营规模、先进的经营业态、先进的供应链管理模式等等。特别是早期进入本土市场的跨国零售巨头，已经在国内织就了一条高效的供应链，控制了一大批供货商，这为它们在新一轮扩张中带来更大的运营和价格优势，也对本土零售业的生存造成了巨大的威胁。本土零售企业则普遍存在融资困难及实力薄弱的问题。据2005年国家商务部商业改革发展司报告称，国内最大的流通企业--百联集团总资产为340亿元，仅为沃尔玛的4.3%。从3家国外著名零售商沃尔玛、家乐福、麦德龙和3家排名前列的中国零售企业联华超市、华联超市、北京华联的长短期借款对比中，中国企业长短期负债总数明显高于国外企业。前10名超市和连锁百强的净利润留成，分别是1.77%及1.32%，而国外平均是2.22%。这种高负债、低利润率的经营方式，对本土零售企业的扩张形成了巨大障碍。另外根据景气监测资料，从2005年一季度至今，厦门市批发零售业企业融资指数一直在“低度不景气”至“低度景气”之间徘徊。可见，厦门市的批发零售业企业普遍存在融资不畅的问题，这也为企业的长期发展带来困扰。同时，从目前来看厦门市零售市场趋于同质化，差异性很小，不能满足顾客的需求。随便走进一家超市，如果不从门面辨认，很难知道这是哪一家超市。显然，这种状况不利于本土零售企业在激烈的商战中求得生机。 3、机遇（opportunity）：外资大商家的进入，较快地提升了厦门的零售业的整体水平。确切地说，外资零售商入驻的最大的积极作用在于“鲶鱼效应”，通过外资进入国内市场竞争，激活了厦门本土零售企业。概括而言：（1）外商带来了国际上先进的现代化营销方式，如自有品牌管理、洋快餐的店面管理及各种业态的经营方式等等。例如沃尔玛的“天天平价”、“一站式购物”等理念和麦德隆的仓储式会员制的营运方式已经得到了政府的充分肯定和广大消费者的青睐。（2）外商的进入，不可避免会出现“技术外溢”，如带来了国内商业缺乏的供应链管理、超市防损技术及信息技术的导入等等。大量的人员在与外商企业的接触和工作中，学习到许多先进的管理知识，形成在业内的传播。（3）国外大型零售企业入驻厦门，也产生了一定的吸引和幅射效应，带动了周边地区居民的消费欲望，为厦门的零售市场带来极大商机。 4、威胁（threat）：随着竞争的加剧，厦门市原有的零售业格局可能会被打破。在国内外连锁巨头纷至沓来的同时，首先受到冲击的会是单独支撑的单店。由于不能形成规模效应，单店在成本、广告、经验等方面都缺乏优势，同时在资金运转上也不如连锁卖场便利，一旦资金链上出现问题，就可能“牵一发而动全身”，导致全面瘫痪。通过swot分析了解到，与外资零售企业相比，厦门本土企业虽然在资金实力、技术等方面存在着差距，但仍有着得天独厚的文化、地域等优势。因而，如何挖掘自身的优势、寻求市场竞争的着力点是企业的首要思量。

7，如何进行企业的电子商务swot分析

其实从互联网的发展来看，中国很多地方都已经遥遥领先美国了，比如电商就是一个奇葩的领域，我们开展较晚，在干掉了各种列强之后，无论是京东、阿里都已经势不可挡，从服务上，产品种类上，以及物流上无不秒杀易贝，甚至开始超越亚马逊。再过几年可能人家不会介绍京东是中国的亚马逊，而会把亚马逊说为是美国的京东。当然电商的巨大成功与我们国家十几亿的人口基数是密切相关的，也跟我们小商品制造业的发达不可分割，但毕竟这是一条光明大路，直到现在很多人还是要干电商。觉得这里面深了?但其实仔细想想，就三种模式可言。第一，c2c模式，也就是平台模式，比如淘宝，天猫、以及当年的易贝易趣，还有各种团购。说白了就是我搭台，你们唱戏，然后我抽成。属于典型的超市模式，把超市搬到了网上，撮合买卖双方成交。这类电商的一个根本点就是流量，以及一整套的金融物流服务，要有支付通道，要有用户体系。这些服务是必不可少的。而这种模式的电商，目前看也是最成功的，他们赚流量的钱，换句话说只要维持网站的活跃度就可以了，所以到处推广到处砸钱，全网随处可见都是淘宝天猫的入口，基本就是这个道理。那有人要问了?既然流量是平台化电商的基础，为什么搜索引擎干不起来，这里面就得回到账号体系和金融服务的建设了，由于布局较晚，账号基本还处于一个初始阶段，所以从根本上阻断了用户的进入，除非你从种类上，价格上，服务上全面的超越淘宝，否则让客户群体性的迁移，如今已经非常困难。这点类似于微信。后来易信也好，来往、连我也罢，基本很难再抢走客户。因为他们已经被强关系牢牢的锁在了腾讯上。没有关系网，再好用的软件也没用。第二个问题是，都很有钱，为什么烧不出来下一个阿里呢?其实时间不一样了，世界也变了，当年的获客成本可能只是现在的十分之一，当年如果用1个亿烧出1000万的用户，现在你得用十个亿还未必听到响，另外，都是千年的狐狸，你有钱人家也不差，所谓天时地利人和，过了天时，没有地利，人和也不在，有钱又能怎么任性呢，我们看到王健林即使扔进去50个亿，也没听见什么响。相信随着时间的推移，金融服务、物流服务、以及商品价格的竞争力会越强，行业的护城河也就越深，反清复明不是没有可能，但需要几倍的成本才能做到，可以说最后打败平台化电商的，一定不会是电商本身，就跟干掉诺基亚的不是摩托罗拉一样。必须是一个新生的商业模式。第二，b2c模式，也就是交易平台，比如京东、苏宁、亚马逊，早期现在还活着的当当网，这些企业就像一个小卖部一样，不停的上货、补货、发货。需要做仓储，自己建物流，自己去谈商品，然后甚至倒贴钱卖东西。由于这种低价卖东西，所以逐渐积累了大量的用户，而自己控制着整个供应链，再加上持续不断的投入，所以服务质量也远比平台化的电商要好，所以这种差异化的竞争，让京东在淘宝的各种围剿之下，仍然抢先一步登陆美国，并获得了不错的市值。在国内也持续不断你的给淘宝以压力。由于长期的投入，京东在上市前，就已经烧掉了20亿美元，直到现在也不赚钱，但他就是活着，而且活着很好。有无数的傻大款愿意给他不断的输血，大概这就是真爱吧，他们盼着某一天，京东干掉了其他对手，独霸b2c模式的江湖，那个时候恐怕就能反手赚钱了。但从现在来看，虽然这几年干掉的越来越多，但无论是苏宁、亚马逊中国并没有收手的意思，这场烧钱的游戏，还会继续下去。这个行业的护城河就是重资产，物流仓储不是每个人都玩得起的，想要入门，先拿100亿试试，没这么多钱，那还是省省吧。第三，b2b2c模式，也就是活动推广模式，比如唯品会，这家做特卖的网站是个奇葩，早期烧了2000万美元，就基本上干出来了，而到现在每个季度都有净利润，在京东大把大把赔钱的时候，他已经连续十几个季度赚钱了。他的市值相当于3个新浪，2个半优酷，20个当当网。他的模式就相当于尾货卖场outlets，搬到了线上。属于帮助各大厂商去库存，搞促销。是一种第三方运营，帮助各大厂商管理库存的，说起来很高大上，其实也很苦逼，每周都要想着活动，每周都要有新点子。先做活动，客户下单，然后集中采购，售后再结账，这就需要第一客户量得大，该做的推广还得烧出来，第二物流得跟的上，第三既服务还得保证。而且，促销活动周期很短，工作量相当大，这也就意味着各种忙，而且是非常态化的忙。其实，看看唯品会就知道了，基本产品就是服装、鞋帽、居家以及化妆品，属于快消品，他的用户量肯定没有京东多，但他的用户活跃度要更高，因为买一件衣服之后，他同样明天还能再买一件，如果要买个洗衣机，明天再买一个的可能性几乎没有。另外，服装这个产业，我国产能过剩最严重，折扣更容易搞，运输方便、客单价低，买完了穿上很难看，那就赖您长得不行，退换货的概率很小。另外，又都是大厂尾货，标准化的程度很高。有没有发现，outlets里卖的，唯品会才卖，outlets里不卖的，唯品会也不卖。

8，淘宝商城的SWOT分析急急急

　　太强了，分析不出来　　SWOT分析的步骤：　　1、罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁。　　2、优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略。　　SO策略：依靠内部优势，利用外部机会。　　WO策略：利用外部机会，弥补内部劣势。　　ST策略：利用内部优势，规避外部威胁。　　WT策略：减少内部劣势，规避外部威胁。　　3、对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，确定企业目前应该采取的具体战略与策略。　　（分析时通常采用表格，更直观，分析之后一定要得出结论）。　　竞争优势（S）是指一个企业超越其竞争对手的能力，或者指公司所特有的能提高公司竞争力的东西。例如，当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。　　竞争优势可以是以下几个方面：　　●技术技能优势：独特的生产技术，低成本生产方法，领先的革新能力，雄厚的技术实力，完善的质量控制体系，丰富的营销经验，上乘的客户服务，卓越的大规模采购技能　　●有形资产优势：先进的生产流水线，现代化车间和设备，拥有丰富的自然资源储存，吸引人的不动产地点，充足的资金，完备的资料信息　　●无形资产优势：优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化　　●人力资源优势：关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强的组织学习能力，丰富的经验　　●组织体系优势：高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，强大的融资能力　　●竞争能力优势：产品开发周期短，强大的经销商网络，与供应商良好的伙伴关系，对市场环境变化的灵敏反应，市场份额的领导地位　　竞争劣势（W）是指某种公司缺少或做的不好的东西，或指某种会使公司处于劣势的条件。　　可能导致内部弱势的因素有：　　●缺乏具有竞争意义的技能技术　　●缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产　　●关键领域里的竞争能力正在丧失　　公司面临的潜在机会(O)：　　市场机会是影响公司战略的重大因素。公司管理者应当确认每一个机会，评价每一个机会的成长和利润前景，选取那些可与公司财务和组织资源匹配、使公司获得的竞争优势的潜力最大的最佳机会。　　潜在的发展机会可能是：　　●客户群的扩大趋势或产品细分市场　　●技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务　　●前向或后向整合　　●市场进入壁垒降低　　●获得购并竞争对手的能力　　●市场需求增长强劲，可快速扩张　　●出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会　　危及公司的外部威胁(T)：　　在公司的外部环境中，总是存在某些对公司的盈利能力和市场地位构成威胁的因素。公司管理者应当及时确认危及公司未来利益的威胁，做出评价并采取相应的战略行动来抵消或减轻它们所产生的影响。　　公司的外部威胁可能是：　　●出现将进入市场的强大的新竞争对手　　●替代品抢占公司销售额　　●主要产品市场增长率下降　　●汇率和外贸政策的不利变动　　●人口特征，社会消费方式的不利变动　　●客户或供应商的谈判能力提高　　●市场需求减少　　●容易受到经济萧条和业务周期的冲击　　由于企业的整体性和竞争优势来源的广泛性，在做优劣势分析时，必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，价格是否具有竞争性等。　　如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功因素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。　　企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势；然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应；而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。所以，企业应保证其资源的持久竞争优势。　　资源的持久竞争优势受到两方面因素的影响：企业资源的竞争性价值和竞争优势的持续时间。　　评价企业资源的竞争性价值必须进行四项测试：　　1、这项资源是否容易被复制？一项资源的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值就越大。　　2、这项资源能够持续多久？资源持续的时间越长，其价值越大。　　3、这项资源是否能够真正在竞争中保持上乘价值？在竞争中，一项资源应该能为公司创造竞争优势。　　4、这项资源是否会被竞争对手的其他资源或能力所抵消？　　影响企业竞争优势持续时间的主要因素有三点：　　（1）建立这种优势要多长时间？　　（2）能够获得的优势有多大？　　（3）竞争对手做出有力反应需要多长时间？　　如果企业分析清楚了这三个因素，就可以明确自己在建立和维持竞争优势中的地位。　　当然，SWOT分析法不是仅仅列出四项清单，最重要的是通过评价公司的强势、弱势、机会、威胁，最终得出以下结论：（1）在公司现有的内外部环境下，如何最优的运用自己的资源；（2）如何建立公司的未来资源。赞同2| 评论