（来源于瑞幸Q2亮点报告）
而且，在门店种类布局上，瑞幸还在做进一步的战略集中。2018年Q1，瑞幸的外送店比例还是最高的，达到了66%，现在，这个比例已经锐减到3.3%，而且从2018Q1的192家到2019Q2的99家，瑞幸还关掉了接近一半的外送店。
另外，与2019Q1相比，瑞幸的外送店和悠享店比例都有所下降。此前钱治亚曾提到：“外卖是瑞幸初期战略的重要组成部分，通过外送服务可以迅速达到全覆盖。”目前来看，外卖业务只是瑞幸最初的一个过渡战略，当前瑞幸的战略重点已经完全转到了自提。
所以说，尽管瑞幸将超越星巴克作为自己一直一来的目标，但瑞幸和星巴克在模式和战略上却是完全不同的“生物”，而当前的瑞幸也正在努力将自己与“星巴克”区别开来，向外界展示两者的差异。
不过瑞幸在其所认为的超越目标完成后，又会如何定义其与星巴克的竞争关系。这个问题的答案，外界想要知道，瑞幸更想要知道。
写在最后
一路走来，瑞幸成功演绎了两个角色。无休止烧钱和扩张，让外界将其定调为“野蛮人”甚至是“骗子”。但频繁融资和成功上市，也佐证了部分投资者心中对瑞幸的真实看法：一个可以创造奇迹的颠覆者。
瑞幸身上有太多矛盾的标签，这让其成为了一个吸引眼球的“异类”，在光怪陆离的世界里横行霸道。直到今天，依然有很多人没看懂瑞幸的模式，且他们都能给出让人无法反驳的理由。
未曾消散的质疑下，瑞幸似乎也在慢慢作出改变。从前，两块钱当一块钱花，现在，两块钱当四块钱花；从前，一心做咖啡，现在，一心多赚钱；从前，成为星巴克，现在，不做星巴克。
这一切，都源于瑞幸为自己套上的资本“枷锁”。吃人嘴短拿人手软，瑞幸不再是那个肆意狂奔的瑞幸，因为背后有无数双注视着它的眼睛，瑞幸无法评估他们的耐心值，只能尽力去取悦。
只是，或许连瑞幸自己也不知道何时能熬出头。
文，金融外参记者史怡秋
