但是一段时间后，基本增长就已经停滞，被邀请进来的人，大多也没有分享的意愿。这也许是大佬们说的圈层限制，产品自然增长到一定阶段就会停滞。遥想当年微信日活已经过5亿，微信红包这么自然的产品，也只能增长到458万，然后一直维持这个数据7个月。最后在春晚投广告才爆发。社群营销大概也是这样的属性，此时就需要更多的外力来促进裂变。
为此，社群运营人员加大了优惠政策的宣传，潜移默化的把活动搞成了为了送票而送票，当然这里也不排除运营人员有kpi考核的原因，过度的关注的手段，而忽略的目标。最终把活动搞成了为了送票，顺便为app拉新，本末倒置。
这样的错误相信很多做过活动的人都感同身受，直白的说是从上至下，顶层设计对核心目标的要求弱化了，相关运营人员的领导也没有对下属持续灌输这种概念，导致活动变了味道。
第二：活动现场复杂性预估
没有任何一场活动是按照规划来执行的，这句话一点不假。现场虽然以用户为中心做了进行了各种准备，包括指示，引导，领票环节设置等等。但还是各种状况频发。比如用户都是扎堆取票，因为发放票的工作人员需要核对身份电话和手机是否安装注册了我们的产品，所以相对时间就比较长，应对人群焦急进场的情绪就需要我们独立出来一个工作人员。
还要一点，我们需要独立出来人员来解释我们的活动，为了现场拉新，场面一度还非常热闹，因为只有一个展板，没有印刷相应的活动宣传页，这就使我们现场的工作人员有些手忙脚乱。对现场情况预估不足，使得用户体验感就比较差。回头来看，有非常多的点可以优化，提高效率。比如现场可以印制简单的流程单页，对用户进行预先提醒安装我们的app。还有提前对取票的用户进行通知时，进行相应提醒，让用户安排时间提前到场等等。
最致命的一点，是用户凭票进场时，因为是和剧场的合作票，剧场人员在进场疏通时进行了区别对待，让我们的用户后进场。这个操作对我们用户来说伤害是巨大的，虽然我们算是一个新的产品，谈什么品效绝对是扯淡，但是从用户的角度来看，这个一个小小的差别也许用户永久的会把我们打入冷宫，不在使用。好在现场也及时进行了沟通解决了问题。这个问题属于前期沟通不完善导致的，但用户对我们的第一次体验就不及格，往后想让用户持续应用或者参加我们的活动更会难上加难。
第三：产品完善不够就匆忙裂变推广
活动搞的很热闹，所有的活动人员也忙来忙去付出了很多，大家都很高兴，但最后做kpt复盘，却发现产品的日活数据增长远不如预期，这除了上边说的活动目标导向问题外，还有2点值得反思。
（1）精准的用户渠道。有时候一个产品的调性并不是由产品决定的，而是由产品所吸引的用户决定的。以面铺开，大面积的去拉人进行社群裂变，肯定可以筛选出精准的用户，但是大部分用户还是冲着实惠和活动政策来的，基本都是一次性交易，这些用户也不是所谓的精准用户。
所以用户裂变，种子用户的调性是非常重要的，产品裂变并不像那种热点裂变。热点具有天然的传播属性，而产品没有。所以精准种子用户筛选是首先要明确的重点工作。比如我们操作下来，豆瓣用户的质量和一些朋友圈的质量是相对比较高的，后续这些渠道就可以放大来做。另外精准的kol是非常能带量的，后续可以重点维护好此类用户，来助长产品拉新。
（2）产品完善性不足。活动完毕后，怎样让活动用户留存是首先要考虑的问题，对我们而言，不可能一直用送票的活动来维系用户，成本太高了。关键还是在于产品的吸引力。就像黎想老师说的，做产品就像种草，怎么让一头羊来了之后不走，还能带来更多的羊，慢慢形成了羊群，有了领头羊，狼等等，形成一个生态。相对于我们，产品并不完善，比如活动完毕后可以在app给新用户一个简单的问卷，来对用户进行简单的评测，分类，并根据兴趣定向推送用户感兴趣的栏目等等，吸引用户留存。
通过一次裂变活动，就能实现产品爆发，其实很难。社群的玩法也是有不断的精进过程，用户其实越来越聪明，通过真金白银的优惠政策确实短期确实可以让产品火一把，但是这种完全没有壁垒的方法，你玩的起，别人照样玩得起，被人用同样的方式就可以把你的用户拉走。裂变只是运营体系中一个小小的分支，要想产品持续增长，需要多方面的运营体系来支撑。希望大家有所收获吧。
