Ø 导入期客户发展策略：
产品/品牌刚进入市场，一般不会直接进行大规模市场拓展，而是逐渐优化产品和市场策略以符合细分市场需求，这个过程通常定义为市场测试阶段。
这个阶段的客户关系管理策略主要以客户调研为主，通过对一定比例的新客户和复购客户进行调研，了解他们对于产品的满意度、改进需求，了解他们复购周期、复购原因和偏好的回购刺激模式。一方面根据调研结果改进产品，另一方面制定回购刺激的CRM方案，最后根据老客户比例与行业值的对比判断产品是否具备大规模推广的条件。
举个例子：女装新品牌年滚动老客户比例到达5%（假定值），可以作为加大市场推广力度的信号。原因很好理解：市场测试阶段，如果产品口碑和体验不好、老客户比例过低、没有合理的回购刺激计划，即便进行大规模推广，由于没有足够的客户粘性支持市场规模，老客户比例指标不佳，在品牌停止市场投入后，客户数指标必然下滑。
Ø 成长期客户发展策略：
品牌扩大市场推广的投入，意味着大量的新客户涌入，可能会导致老客户比例指标的波动，这个阶段需要控制好节奏，不能冲得太快也不能踌躇不前。合理的扩张速度是保持老客户比例不降或者微升的情况下，尽可能大的获取市场份额。
这个阶段的客户关系管理策略是通过导入期调研确定的复购刺激方案，快速将新客户转化成老客户，保持老客户比例的稳定。新客户在保证满意度的基础上，可以通过“很黄很暴力”的促销方式刺激二次复购，把不能产生二次复购的客户进行清洗，并重新引入新客户。
通过老客户比例去控制市场投入，其本质是为了避免品牌为了盲目追求市场份额，通过低价、打折和类打折活动引入品牌忠诚度低、无法二次激活的低质客户。在我接触过的店铺中，不乏客户数高歌猛进，老客户比例萎靡不振的，原因不外乎是1.大量的活动引流（引流进来还没通过二次激活进行清洗），引入价格敏感的低值流量；2.错误的爆款引流，爆款与店铺产品结构、价格带不衔接，引入流量不精准，二次复购低）。这些买家其实一开始就通过老客户比例指标去控制市场投入，便能及时发现，及时修正。
Ø 成熟期客户发展策略：
在品牌获取了一定市场份额的基础下，市场投入基本以保持份额为主，品牌要思考的更多的“制造门槛”。门槛的可以从产品端构筑，进行风格化、系列化和差异化，也可以从客户端通过CRM提高客户粘性。
提高客户粘性本质是提升客户生命周期价值，主要是培养客户的“瘾性购买”。主要有途径有两个：1.培养“毒瘾”，每次消费金额不变，缩短复购周期，以提高生命周期价值。像抽烟，烟瘾再大不会两根一起抽，只会越来越频繁；2.培养“赌瘾”，复购周期不变，提高每次购买客单价。像买彩票，赌瘾再大，不会每天买10次彩票，只会越卖越大。究竟是培养“毒瘾”还是“赌瘾”，品类是决定性因素，女装更多的是“毒瘾”，化妆品更多的是“赌瘾”，其他类目便不一一累述
(二) 客户营销阶段的客户发展策略
Ø 产品线延伸客户发展策略：
单一产品线品牌不可避免会遇到市场份额的天花板和单一产品回购周期产生的老客户比例瓶颈。为了维持品牌的可持续盈利能力，在旧产品线细分市场上进行产品线的延伸，相比孵化新品牌定位新市场更能规避市场风险和竞争风险。
新产品线的客户关系管理策略是：在新产品的导入期，可以充分导入旧产品线客户资源进行市场测试，加快导入期的完成。当新产品线的老客户比例达到并稳定在合理水平时，在保证老客户比例的前提下加大市场推广力度。当新产品线进入成熟期，需要通过新旧产品线的关联销售实现老客户比例的提升。当新产品先也进入成熟期时，可以进行下一个产品线的规划和研发。
(三) 品牌营销阶段的客户发展策略
Ø 产品线延伸客户发展策略：
当品牌发展到一定规模后，单靠开发新产品线的方式已经无法满足其高速成长的需求，这时候可以进行品类拓展或者品牌裂变。如果新品类仍是基于原品类的细分客户，可以在原品牌下进行品类拓展，否者则需要通过原品牌的裂变，依靠新品牌进入市场。
品类拓展和产品线延伸的客户关系管理策略相近，主要差别是成熟期的跨品类关联销售相比跨产品线关联销售更为复杂，需要对原品类客户进行标签识别，筛选出跨品类购买客户和单品类购买客户继续差异化的复购刺激方案。
而品牌裂变后新品牌与旧品牌的客户关系管理策略，在对于活跃期客户的部分是应该独立进行的，原因很简单：不同品牌定位的是不同人群。而两者的交集更多的是对于流失期客户，对于A品牌的流失期客户，可以尝试向B品牌进行迁移或通过B品牌进行激活。
致各位准备做CRM或者正在做CRM的卖家，在你们计划做CRM之前，不妨先想一想，你们品牌的发展阶段和发展策略；不妨先算一算，用年客户数指标和年老客户比例指标做个诊断，把品牌、品类、产品线先理一理。这花不了多少时间，但是相信你一定有收获。
