与时俱进的新奇特商品
会员的复购率和续费率始终是山姆最重要的考核指标。“人”是最重要的，场和货都是服务“人”的手段。比如，在改造后的上海门店，货架过道更宽敞、新增加了母婴室，目的是给会员更多安全愉快的独特的体验。
再次，继续强化高品质供应链。就山姆来说，继续围绕中高端家庭会员的严选模式，跨品类满足用户多维需求，少SKU，不断增加高品质独家商品。
文安德透露，“自有品牌和直接进口是山姆业务的核心重点，共占整体业务30%，不管是进口还是本地商品，高品质和差异化是山姆必须贯彻的政策。”
“会员制商店就是原则性”，沃尔玛全球总裁兼CEO董明伦曾这样定义会员制。
那么，山姆会员商店中国坚持不做什么？
其一，在硬件上，不做不必要的投资，低成本运营。把节省下来的成本投资到会员身上，确保提供更高品质的差异化商品、更好的会员服务和会员体验。所以，山姆绝不在市中心做华丽店铺，不做宣传噱头，避免商品价格上升转嫁消费者。
其二，坚持会员模式本身要求的商品高品质和安全原则，不跟风。活海鲜销售是目前中国新零售超市最流行的流量品类。但相较于活海鲜，冻海鲜无需借助化学品保证存活率。
出于商品质量和食品安全的考虑，在4年前，山姆会员商店就不再售卖活海鲜。同时，也坚持不把短保的熟食进入云仓销售。
其三，不盲目扩大目标人群，坚持准确定位，聚焦围绕家庭会员需求，打造商品和服务，进而降低经营成本。
回到开头，山姆会员商店去年在中国实现8%的同店增长为什么？
全渠道的落地，满足会员随时消费需求，增加复购率，带动山姆会员商店销售增长。但这只是一部分原因，根本性的原因应该是，山姆在中国22年积累的供应链能力，对产品的深度研究和对供应链品质管理的经验，能让会员认同其商品选择，愿意支付现金成为会员，带来忠实粘性。
一位长期观察中国零售的记者说，“每次看过山姆店，就觉得国内那些所谓的新物种们都是浮云”。在吸引眼球的热闹后，高品质的商品和服务才是让消费者复购和续费的真正原因。
通过在中国长期运营，山姆构建起来的这种高性价比的供应链，很难被短期复制。而且，其供应链优势会在未来2年门店快速扩张中不断增强。换句话说，复制学习会员制和门店混业模式容易，但到供应链端的逻辑和区域能力，冰冻三尺，非一日之寒。即使Costco进入中国，短期内，也未必是山姆的对手。
这样看，山姆会员商店的其实提供了一个角度：不轻易被对手的动向和热闹的市场趋势打乱步伐，站在客户角度，满足消费者不断变化的需求，并坚持一些不变的零售原则和本质。
