M:今年对于子品牌的成绩，您觉得哪个比较好？
Z: Honeypig做的很好。货全部卖完。娜娜日记也是一个，超过我们的期待。
M:现在整个后端情况如何？
Z:严密监控销售情况，生产端根据系统发出指令进行追单，争取货品能够尽早到位。储运争取今天能够发到30万单以上，希望能在3、4天内就发完货。
M:对子品牌的销售情况还满意吗？
Z: 还挺满意的。今年最看重的就是子品牌占比希望能够超过50%，目前40%左右，但是因为子品牌有后劲，所以可以再看看。
M:您所谓的后劲是指？
Z: 首要任务肯定在主品牌女装类目前3排名，是底线。之后集团资源尽量向子品牌倾斜，包括追单等。今年估计第二的位置问题不大。如果主品牌没有达到目标，子品牌也可能反哺主品牌，去年因为战略的缘故就是这样，子品牌向主导流，今年如果子品牌达到目标了，也可以反哺。
M:现在发展的比较好的子品牌？
Z: 娜娜日记下午3点达到了销售目标的107%， Honeypig超27%，迪葵纳下午3点已经到98%，不过是因为原来目标400万，后来临时定到600万。葵牌也是已经完成目标，AMH、米妮哈鲁完成既定目标也没有问题。素缕有压力但是不是特别大，下午3点也已完成了70%。
M:子品牌的战略意义？
Z:去年子品牌占销售额的28%，今年目标是50%，子品牌每提高1个点，对公司有很大的战略意义。
M:今年比较关注的方面是？
Z:成熟团队在做双11要关注的有三点：销量、利润情况以及消费者体验，既要争名次又要有客户体验。我认为今年是平衡的最好的一年，相对于去年客户体验因为快递的环节不那么好，退换货率增加。尽管名次好，但不是完美的。有节制是一种成熟的表现。每个人心里都有点，如果当时单品牌失去第一是重大打击，那么从去年双11开始，我们做战略转移之后，还是想打一个比较有把握的仗。
子品牌到底冲不冲，这是一个问题。有一次和方建华、谭冲他们谈论1个100亿的品牌应该怎么组成，方那时好像说由5、6个品牌来组成；我的想法是30~50个品牌组成。
之前在组织结构上做了一些调整，曾经有一个朋友认为我太急于求成，但是我们还是坚定执行策略，其实也有压力，今年双11是一个验证的过程，表面是双11一天的结果，但是其实是平时积累的表现。
M:多品牌战略里面有什么苦恼？
Z:首先一个问题是人。小组制我能相对看出一个人的能力,可是10几个品牌有好、有不太好的，这个过程很纠结。我曾经在北京成立分公司，因为觉得人才比较多，但是实行了4、5个月，因为两地的原因对于一个初生品牌并不利，因而在今年春节前后停止。其次是新内容的磨合。我们现在在做合资，和探路者等成立合资公司，这当中也是需要一个磨合；包括孵化器，这里面是广种薄收，但是如果对于企业生态来说也是一种创新。
M:今年最满意的是那些方面？
Z: 今天凌晨2点去仓库看，去年仓库第一个小时仓库就卡了，之后也有很多小问题，今年从一开始就很顺利，发货速度高了很多，我对于物流很满意。双11最重要的客户体验就是发货，今年速度是去年的两倍。第二个就是子品牌，刚才临时增长了娜娜日记，翻倍了明年的预算。
M:有哪些需要注意的竞争者？
Z: 拉夏贝尔、绫致吧。
M:线上线下有打算嘛？
Z:我不会完全放弃线下的可能性，但不会贸然行动。但是在互联网领域里面，阶段性经验证明我们策略是可行的，能够充分发挥我们的优势，这几年做互联网品牌有什么特点呢，普遍没有财务概念，普遍缺乏企业经营管理的能力。互联网品牌小而美，为什么长不大很大原因是因为企业经营能力的不足，而我们是优秀的运动员，转身做教练比较专业。
M:明年双11有什么期待？
Z:主品牌和子品牌相互平衡，动态看这个问题。其实每个子品牌都在反哺主品牌，韩都衣舍的影响力也是，我的系统在覆盖近可能多的能力，这就是为什么我能在压力不大的时候还能够栖身类目前几名。
M:对其他企业双11的表现看法？
这不是一城一池的事情，什么是好什么是不好需要界定。像小米是一个战略问题。我为什么特别理解小米，我相信下面这些有20、30个品牌， 为什么办承认礼，因为对于品牌孵化来说，1变2、2变4的时候特别难。
M:双11扮演的角色？
Z:突发性决策，另一个是作为观察者。我们6个合伙人都没有具体的事，但是要做一件是就是跳出双11看双11，这对于下一步的战略角色来说，尤为重要。
