在我看来，乐视此举收购，有多个层面的意义。目前各大媒体对乐视此次收购意义和布局的解读已经有很多，不过笔者注意到这次乐视影业的负责人张昭全程陪同贾跃亭参与了收购动作，这又释放出来一个新的信号：标志着乐视影业从中国最大的互联网生态Studio，向全球最大的互联网生态Studio出发了!
乐视强大生态做后盾 打造互联网时代的“迪斯尼”
近几年在美国影视市场，风头最盛的不再是六大公司(华纳、迪斯尼、20世纪福斯、派拉蒙、环球、索尼哥伦比亚)，而是前文我们提到的Vizio和奈飞公司。Vizio每年电视销量800万台，短短数年达到市场保有量1700万台电视(要知道，美国总共也才几千万个家庭)，让更多人从电影院回到家庭。而做纸牌屋的奈飞公司，单纯收入规模和体量远不及六大电影公司，但通过对付费影视模式探索，目前以400亿美元的市值秒杀大部分电影巨头。
奈飞公司制作的《纸牌屋》
今天乐视已经收购了Vizio，打开北美的终端市场，而乐视内容生态此前就已经有了自己的乐视影业和会员体系。也就是说乐视方面通过构建互联网生态+影视，拥有内容播放平台(乐视视频和乐视移动)，多屏终端(乐视超级电视、手机，乃至未来的汽车和VR等等)，会员体系(乐视拥有数千万不同屏幕的付费会员)，并且依托乐视电影生态体系，拥有大量IP的核心版权和后续开发权，并且取得了多项赛事的独家版权，再加上每年推出的数十部影视剧，已然成为互联网影视时代横跨领域最多的企业。
今天的乐视影业已经在打造互联网时代的“迪斯尼”的路上，而且相比迪斯尼的IP运营，乐视影业欠缺的是时间和火候，多的是互联网时代的分众思维。任何创新模式的发展都离不开时间的积累，假以时日，乐视影业模式或许可以超越迪斯尼模式，当时真正到了那个时间，全球互联网影视一体化时代到了，乐视影业和迪斯尼更多的可能是合作，而非对抗。
乐视VS万达 不同跑道的全球化影视拓展之路
关于此次收购，笔者主要从对乐视影视体系的影响层次来分析，所以不可避免的要和另外一家企业万达来做对比。众所周知，2012年万达耗资26亿美元收购了美国的AMC院线，AMC是北美第二大院线，当时已有92年的历史，旗下拥有347家影院，共计5千多块屏幕，曾首次引入多厅概念，在美国是家喻户晓的品牌。
