云集当下的重点是跑“量”，跑出规模，赚得是未来的规模效益。这样看，云集的商业模式非常健康。
基于云集商业模式中三个重要组成部分，我们可以再进一步做拆解分析：
先来说店主，店主是云集的流量入口，是云集的“生命要塞”，是云集征战市场的“兵”；
1.店主小B
云集目前拥有300多万店主，短短3年，为300多万人提供了兼职工作。
投资方鼎晖投资合伙人应伟在完成了云集的尽调后觉得，云集的独特价值在于“如果说前两大电商平台革了十万条商业街的命，那云集恰恰是一种反向革命——那些在十万条商业街失去机会和竞争力的普通导购员，通过云集这样的平台获得了新的职业机会，云集模式让他们感到耳目一新。
其实，云集解放的，不仅仅是导购员群体。
肖尚略表示，云集之所以能够获得快速稳健成长，这与云集的目标用户群体和目标市场密切相关。云集的店主重点由三类群体构成：
第一类是品牌通过电商全渠道直营渐成趋势之后，失去价格和物流竞争优势的中小分销卖家。（比如淘宝平台上的小卖家、微信生态里的微商群体）这个群体的特点是，生意成本非常高，因为不具备规模效益，效率低，就拿小卖家来说，一个团队也就三四个人，运营能力和议价能力非常有限；后者的微商群体，比如2015年特别红火的朋友圈面膜微商，面临的痛点是——囤货压力和sku单一，所以寿命一般活不过半年。
其次，是传统商超商场数千万名导购员。这个群体的特点是，有较强的导购能力，在某些领域具备较专业的能力，但是他们的痛点在于——传统零售场景里的交易提点比较少。而云集能够给他们带来5-20%的利益分成，另外，传统零售场景的货架sku有限，云集品台的5000个sku能够给导购员更多的选择。
还有就是超过5400万名的“宝妈”群体。这个群体的特点是，社交属性非常强（经常聚集讨论各种母婴产品），这些人有很多很优秀，有很多在细分领域是专家，是小微，是达人，她们往往脱离职场，时间被严重碎片化，个人价值被弱化——也导致不少产后抑郁，云集给她们提供了发挥碎片化时间价值的“机会”，另外她们自己同时也是云集上的C角色，购买云集平台产品能够享受到更优惠的价格。这也是云集说的“自用省钱，分享赚钱。”
以上三个群体的规模有多大？价值有多少？
肖尚略预计上述目标群体有七八千万人规模，目前云集300多万店主，未来店主数量的增长还有很大空间。
