零售商竞争分析，零售业的竞争要点是什么选址商品组合存货控制还是服务理

来源：整理时间：2023-11-15 16:15:21 编辑：强盗电商手机版

1，零售业的竞争要点是什么选址商品组合存货控制还是服务理

商品结合，商品齐全，服务好，顾客自然上门

适销的对路产品，较好的地理位置，适当的营销手段，优质的服务！@

零售业的竞争要点是什么选址商品组合存货控制还是服务理

2，零售业的竞争内容体现在哪些方面

　　以某零售企业经营为案例，从价值创造出发以获取竞争优势为目的揭示零售业价值链与成本竞争优势之间的关联，从“定位价值”、“渠道价值”、“顾客价值”三方面提出零售业成本控制的新思路; 以启示本土零售业的发展。　　一、零售企业价值链与成本竞争优势的关联　　竞争优势是指企业在市场竞争中市场份额、利润或增长率等方面超载竞争对手处于相对有利的地位零售业竞争优势来，源于企业能够为其客户创造的超过其成本的价值。　　[1]竞争优势来源范围可以是由产品、物流价格、店址、人员服务、店铺环境，分析适宜寻求确定企业竞争优势的工具，即运用系统性方法来考察企业各项活动和相互关系，从而找寻具有竞争优势的资源和沟通等方面内容的营销组合要素的任何一个或几个内容。价值链分析适宜寻求确定企业竞争优势的工具即运用系统性方法来考察。　　零售企业的价值链是整个价值系统中的一部分，成本竞争时主要体现在三个方面：　　1.定位价值。定位价值是指选择确定经营环境、范围、目标和战略后能给购买者提供适合的商品和满意的服务，利益给企业带来利润的人类劳动。零售业主要体现在规模效益、选址、目标市场、消费群的确定等方面。零售业在确定定位价值时主要根据市场调查和预测以及企业本身的经营绩效、实力评估等情况，合理制定短期、中期、长期发展目标和可控制的、精细的操作流程，避免决策失误、操作失控带来的前期成本风险，同时能为购买者提供适合的商品和服务，并给零售商带来利润。　　2.渠道价值。渠道价值是指生产、采购、运输和销售环节中节省成本带给购买者价廉物美的商品，利益和企业利润的人类劳动。零售业主要体现在供应商选择、采购、物流、销售等环节。零售业成本价值链的核心主要体现在渠道价值环节，即对商品购、运、存、售流转过程中所有环节上的成本和费用进行控制，只有降低商品的采购成本、物流成本、销售成本和经营管理费用，才能实现商品流转渠道全过程的成本费用控制。　　3.顾客价值。顾客价值是指销售过程中购买者获得比付出成本多的利益、企业获得经济利益和社会利益的人类劳动。零售业主要体现在商品、价格、便利、沟通、服务及利润等方面。零售企业的价值是通过顾客价值实现而实现的，提高商品品质和服务品质，降低商品价格，加强与顾客沟通，了解他们的价值取向，提供对顾客超值的商品和服务并超出顾客的期待，让顾客价值实现最大化，这样可以形成企业持久的品牌或企业忠诚度，获取利润，获取超越竞争对手的长期成本竞争优势。

零售业的竞争内容体现在哪些方面

3，零售行业竞争的本质是什么

你要想知道零售业的竞争本质是什么，首先你要知道零售业的行业本质。我以现在的超市作为一个例子大概说下： 1、超市行业的差异化仔细观察我们可以发现，超市行业的竞争者众多，这既造成了商品的同质性高、差异化小，又极大的压缩了利润空间。这就告诉了我们，在超市行业里，单纯依靠压低运营成本，根本无法突围。 2、差异化的方法消费者主要从商品的质量与价格、服务态度、购物环境这三方面来评价一个超市： ①质量与价格：性价比永远是消费者关注的最重要的问题之一，但是由前面关于差异化的分析可知，仅仅注重性价比永远无法脱颖而出。 ②服务态度：这是影响经营成败的重要因素之一。但仅仅有良好的服务态度是远远不够的。 ③购物环境：和前面两个因素一样，它无法单独决定胜负。而且从目前的情况上看各个超市仅仅是做到了干净、卫生，在其它方面并没有特色。由此我们可以看到，上述三个因素都无法单独决定经营成败。但是，在这三个因素的共同作用下，一个隐藏的因素浮现出来。这个因素不能独立于前面三个因素存在，而且它也不是前面三个因素的简单综合加总，它是这三个因素“化学反应”的产物。它是消费者对超市的一种感性的、综合的感受，或者说，是一种体念。一个成功的超市应该让它的消费者在消费中体念到快乐，一个享受到了消费乐趣的消费者能给超市带来最大的利润。由此我们可以得到这样一个结论：超市行业的本质就是把购物的需求提升到享乐主义的层面上，简单的说就是享受购物乐趣。说到这里零售竞争其实也是一样的，要先找到行业本质，从而针对对手做出差异化经营思路，通过有效的宣传让目标客户理解并认同这种购物理念，一举击败对手。这是我的一些看法

零售行业竞争的本质是什么

4，零售业得核心竞争力包括哪些方面

零售业的核心竞争力包括以下三个方面：1）以最少成本，使得客户能够在正确的地点取得正确的产品；2）让存货降到最低，但仍旧能够提供优质服务；3）缩短产品库存，周转以及生命周期，以应付快速的市场环境变化。

零售业可从品牌，供应链管理，销售数据分析，三方面建立核心竞争力。 1.品牌：事实上，品牌一直也是零售行业的重要竞争力来源之一，但是是否作为核心竞争力看待，一直有争议，为什么呢？因为品牌是可以塑造的，甚至可以快速塑造。在互联网发达的今天，信息传播爆炸性的今天，品牌的塑造，其速度越来越快，手段也越来越多，很难再将其作为核心竞争力来看。其实大家留意一下身边的不断鹊起的新品牌就不难理解。所以不断发现及时获取新生品牌对增加竞争力有优势 2..供应链管理：就是协调企业内外资源来共同满足消费者需求，当我们把供应链上各环节的企业看作为一个虚拟企业同盟，而把任一个企业看作为这个虚拟企业同盟中的一个部门时，同盟的内部管理就是供应链管理。只不过同盟的组成是动态的，根据市场需要随时在发生变化。有效的供应链管理可以帮助实现四项目标：缩短现金周转时间；降低企业面临的风险；实现盈利增长；提供可预测收入。从而提升零售企业竞争力。 3.销售数据分析：通过相关销售数据及时调整促销政策，销售策略，商品陈列，以及供应链的优化，零售企业的形象优化，人员管理优化等提升竞争力。a按周、月、季度、年的分类销售数据汇总；b、月、年销售汇总数据的同比、环比分析，了解变化情况；c、计划完成情况，及未完成原因分析；d、时间序列预测未来的销售额、需求；e、客户分类管理；f、消费者消费习惯、购物模式等等

5，零售企业可以从哪些方面建立竞争优势

零售业可从品牌，供应链管理，销售数据分析，三方面建立核心竞争力。　　1.品牌：事实上，品牌一直也是零售行业的重要竞争力来源之一，但是是否作为核心竞争力看待，一直有争议，为什么呢？因为品牌是可以塑造的，甚至可以快速塑造。在互联网发达的今天，信息传播爆炸性的今天，品牌的塑造，其速度越来越快，手段也越来越多，很难再将其作为核心竞争力来看。其实大家留意一下身边的不断鹊起的新品牌就不难理解。所以不断发现及时获取新生品牌对增加竞争力有优势　　2..供应链管理：就是协调企业内外资源来共同满足消费者需求，当我们把供应链上各环节的企业看作为一个虚拟企业同盟，而把任一个企业看作为这个虚拟企业同盟中的一个部门时，同盟的内部管理就是供应链管理。只不过同盟的组成是动态的，根据市场需要随时在发生变化。　　有效的供应链管理可以帮助实现四项目标：缩短现金周转时间；降低企业面临的风险；实现盈利增长；提供可预测收入。从而提升零售企业竞争力。　　3.销售数据分析：通过相关销售数据及时调整促销政策，销售策略，商品陈列，以及供应链的优化，零售企业的形象优化，人员管理优化等提升竞争力。a按周、月、季度、年的分类销售数据汇总；b、月、年销售汇总数据的同比、环比分析，了解变化情况；c、计划完成情况，及未完成原因分析；d、时间序列预测未来的销售额、需求；e、客户分类管理；f、消费者消费习惯、购物模式等等

零售企业开发自有品牌的优势是： 1.提高企业自身的知名度； 2.增强企业自身的独立性； 3.通过委托订牌加工降低受人制约的风险； 4.通过订料加工，把握自身品牌质量； 5.确立了自身的定价权； 6.掌控自身利润空间；

6，零售业的竞争内容体现在哪些方面

1）零售业行业内部的竞争。导致行业内部竞争加剧的原因可能有下述几种：一是行业增长缓慢，对市场份额的争夺激烈；二是竞争者数量较多，竞争力量大抵相当；三是竞争对手提供的产品或服务大致相同，或者只少体现不出明显差异；四是某些企业为了规模经济的利益，扩大生产规模，市场均势被打破，产品大量过剩，企业开始诉诸于削价竞销。2）零售业行业顾客的议价能力。行业顾客可能是行业产品的消费者或用户，也可能是商品买主。顾客的议价能力表现在能否促使卖方降低价格，提高产品质量或提供更好的服务。3）零售业行业供货厂商的议价能力，表现在供货厂商能否有效地促使买方接受更高的价格、更早的付款时间或更可靠的付款方式。4）零售业行业潜在竞争对手的威胁，潜在竞争对手指那些可能进入行业参与竞争的企业，它们将带来新的生产能力，分享已有的资源和市场份额，结果是行业生产成本上升，市场竞争加剧，产品售价下降，行业利润减少。5）零售业行业替代产品的压力，是指具有相同功能，或能满足同样需求从而可以相互替代的产品竞争压力。

7，如何塑造中国零售企业的核心竞争力

转载以下资料供参考企业核心竞争力，本来就是体现在特定的能力上。而这种能力本身又可以视为多种能力的聚合，因而是完全可以分解的。企业核心竞争力，从其具体体现形式分析，可大体分解为十个内容。我们姑且称之为十大竞争力。（1）决策竞争力。这种竞争力，是企业辨别发展陷阱和市场机会，对环境变化作出及时有效反应的能力。不具有这一竞争力，核心竞争力也就成了一具腐尸。决策竞争力与企业决策力是一种同一关系。决策频频失误的企业，肯定没有决策竞争力。没有决策竞争力的企业，也就是企业决策力薄弱。（2）组织竞争力。企业市场竞争，最终得通过企业组织来实施。也只有当保证企业组织目标的实现必须完成的事务工作，事事有人做，并且知道做好的标准时，才能保证由决策竞争力所形成的优势不落空。并且，企业决策力和执行力也必须以它为基础的。没有强有力的组织明确而恰当地界定企业组织成员相互之间的关系，保障决策力和执行力的活动，没有恰当的人承担并完成，企业的决策力和执行力从何而来？（3）员工竞争力。企业组织的大小事务，必须有人来承担。也只有当员工的能力充分强，做好工作的意愿充分高，并且具有耐心和牺牲精神时，才能保证事事都做到位。否则，企业的决策力和执行力也就成了无源之水的空话。保障企业决策力和执行力的活动要有效率和效益，也就是保证活动的主体——员工具备与之相适应的能力、意愿、耐心和牺牲精神。（4）流程竞争力。流程就是企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式的总和。它直接制约着企业组织运行的效率和效益。企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式，没有效率和效益，企业组织的运行，也就不会有效率和效益。如果一个企业组织的做事方式没有效率，也就企业组织运行没有效率和效益，这直接是企业没有执行力。（5）文化竞争力。文化竞争力就是由共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式构成的一种整合力，它直接起着协调企业组织的运行，整合其内、外部资源的作用。蒙牛的二十五个法则，之所以能够成为蒙牛的核心竞争力，其原因就在于这二十五个法则都变成了蒙牛人的共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行为准则。因而企业的决策力和执行力也都必然直接受制于它。共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式，不统一，并且腐朽落后，决策就不免频频不失误，工作就不免效率低下。（6）品牌竞争力。品牌需要以质量为基础，但仅有质量却不能构成品牌。它是强势企业文化在社会公众心目中的折射体现。因而它也直接构成企业整合内、外部资源的一种能力。没有品牌竞争力，企业组织内部和外部都不认同企业的做事方式和行事结果，企业也就谈不上有什么竞争力，更谈不上有核心竞争力。品牌一旦形成，又直接是一种资源。因而它是构成企业支持力的一个重要内容。（7）渠道竞争力。企业要赚钱、赢利、发展，就必须有充分多的客户接受他的产品和服务。如果没有宽阔有效的渠道，沟通企业与客户之间的关系，企业与客户隔离，也就必然会惨败无疑。因而，渠道直接是一种资源，渠道竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。（8）价格竞争力。便宜是客户寻求的八大价值之一，没有不关注价格的客户。在质量和品牌影响力同等的情况下，价格优势就是竞争力。没有价格优势，最终都会被消费者淘汰。因而这一竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。（9）伙伴竞争力。人类社会发展到今天，万事不求人地包打天下的日子，已成为过去，要为客户提供全面超值的服务和价值满足，也就必须建立广泛的战略联盟。如果一个企业失去了合作伙伴的支持，也就无法适应客户价值满足集中化的要求，也就必然在残酷的市场竞争中处于不利地位。因而，它的增强，也就直接是企业支持力和和执行力的提升。（10）创新竞争力。一招先，吃遍天，这是市场竞争中的不二法门。要一招先就必须有不断的创新。谁能不断地创造出这一招先来，谁就能在这市场竞争中立于不败之地。所以，它既是企业支持力的一个重要内容，又是企业执行力的一个重要内容。这十大竞争力，作为一个整体，就体现为企业核心竞争力。从整合企业资源的能力的角度进行分析，这十个方面的竞争力，任何一个方面的缺乏或者降低，又都会直接导致这种能力的下降，即企业核心竞争力的降低。但这十种竞争力又各自相对独立。任何一个企业，拥有了这其中任何一种竞争力，也都是市场竞争一个制高点的占领。打仗要一个山头一个山头地攻，企业核心竞争力，也可以一个竞争力一个竞争力地打造。十个竞争力都打造出来了，企业核心竞争力，也就打造出来了。

8，中国零售业的SWOT分析

（一）对厦门本土零售业的SWOT分析 SWOT分析法是一种最常用的企业内外环境战略因素综合分析的方法，于20世纪60年代由战略管理设计学派（Design School）提出。运用SWOT分析方法，可一目了然地全面分析组织内部条件的优势（S）与劣势（W）、外部环境的机会（O）与威胁（T）的相互制约因素，又可从内外环境条件的相互联系中做出更深入的分析评价。 1、优势（Strength）:外资大举登陆本土零售市场，并不意味着本土零售企业已没有生存空间。本土零售企业不仅应看到与国际零售巨头的差距，同时还应看到本土企业所具有的地域、历史、人文等方面的优势。尽管外资零售企业拥有品牌、人才、营销技术、资金实力、管理能力等优势，但从实际运作情况看，外资零售企业进入中国市场后会面临陌生的文化，尤其是消费文化方面的冲突。例如“一站式购物”虽然便捷，可以满足现代化快节奏生活的需要。而在厦门，生活、工作节奏与上海、北京等国际大都市相比相对比较缓和，厦门城市小而生活便捷，市民更倾向于“在休闲中购物”。因此，通过适当策略，一些有实力的本土商业企业同样可以为自己争取足够的市场生存空间。据2005年限额以上连锁店（公司）商品销售情况统计，厦门市的内资企业在销售额及店铺数都遥遥领先。2005年，内资连锁企业年销售额为54.1亿元，占全市限额以上连锁店（公司）92.3%；店铺数为530家，占全市限额以上连锁店（公司）的87.5%。　2、劣势(Weakness)：与本土零售企业相比，外资零售巨头确实有许多明显的优势，如遍布全球的进货渠道、先进的经营管理理念、雄厚的资金实力、统一的物流配送体系、巨大的经营规模、先进的经营业态、先进的供应链管理模式等等。特别是早期进入本土市场的跨国零售巨头，已经在国内织就了一条高效的供应链，控制了一大批供货商，这为它们在新一轮扩张中带来更大的运营和价格优势，也对本土零售业的生存造成了巨大的威胁。本土零售企业则普遍存在融资困难及实力薄弱的问题。据2005年国家商务部商业改革发展司报告称，国内最大的流通企业--百联集团总资产为340亿元，仅为沃尔玛的4.3%。从3家国外著名零售商沃尔玛、家乐福、麦德龙和3家排名前列的中国零售企业联华超市、华联超市、北京华联的长短期借款对比中，中国企业长短期负债总数明显高于国外企业。前10名超市和连锁百强的净利润留成，分别是1.77%及1.32%，而国外平均是2.22%。这种高负债、低利润率的经营方式，对本土零售企业的扩张形成了巨大障碍。另外根据景气监测资料，从2005年一季度至今，厦门市批发零售业企业融资指数一直在“低度不景气”至“低度景气”之间徘徊。可见，厦门市的批发零售业企业普遍存在融资不畅的问题，这也为企业的长期发展带来困扰。同时，从目前来看厦门市零售市场趋于同质化，差异性很小，不能满足顾客的需求。随便走进一家超市，如果不从门面辨认，很难知道这是哪一家超市。显然，这种状况不利于本土零售企业在激烈的商战中求得生机。 3、机遇（Opportunity）：外资大商家的进入，较快地提升了厦门的零售业的整体水平。确切地说，外资零售商入驻的最大的积极作用在于“鲶鱼效应”，通过外资进入国内市场竞争，激活了厦门本土零售企业。概括而言：（1）外商带来了国际上先进的现代化营销方式，如自有品牌管理、洋快餐的店面管理及各种业态的经营方式等等。例如沃尔玛的“天天平价”、“一站式购物”等理念和麦德隆的仓储式会员制的营运方式已经得到了政府的充分肯定和广大消费者的青睐。（2）外商的进入，不可避免会出现“技术外溢”，如带来了国内商业缺乏的供应链管理、超市防损技术及信息技术的导入等等。大量的人员在与外商企业的接触和工作中，学习到许多先进的管理知识，形成在业内的传播。（3）国外大型零售企业入驻厦门，也产生了一定的吸引和幅射效应，带动了周边地区居民的消费欲望，为厦门的零售市场带来极大商机。 4、威胁（Threat）：随着竞争的加剧，厦门市原有的零售业格局可能会被打破。在国内外连锁巨头纷至沓来的同时，首先受到冲击的会是单独支撑的单店。由于不能形成规模效应，单店在成本、广告、经验等方面都缺乏优势，同时在资金运转上也不如连锁卖场便利，一旦资金链上出现问题，就可能“牵一发而动全身”，导致全面瘫痪。通过SWOT分析了解到，与外资零售企业相比，厦门本土企业虽然在资金实力、技术等方面存在着差距，但仍有着得天独厚的文化、地域等优势。因而，如何挖掘自身的优势、寻求市场竞争的着力点是企业的首要思量。