一个小区有100个订单，一个城市有100个订单，配送效率完全不一样，配送模式也完全不一样，易果想专注做生鲜供应链，应该是一件好事，只是服务的范围太广了。
而要服务好天猫，又不得不服务全国，但是，全国范围内的配送，必然需要更多的仓储、更多的运输体系和配送体系，而这些体系的建设，又必须有更大量而稳定的订单来支撑，想想看，京东物流投资了多少年投资了多少钱用什么增长率来支撑？
做全国供应链就意味着上了一个赌局，一环扣一环，环环都要命，尤其生鲜，是所有品类里，最难做品控的。
如果要做全国，最好只做一两个品类的生鲜，比如鱼，比如水果。水果也只能做几款，不能都做，甚至最好只做一款，因为一款就有无数个品种，管理起来已经够费劲的了。
有生鲜电商创始人说，就算只在上海和北京两个城市卖香蕉，运营和打法都不一样。所以，生鲜供应链这种业务，如果要做到全品类全国，再加上线上线下全渠道来做，简直是一种灾难，不要说60亿投资不够，600亿也够呛，再牛逼的大数据，也算不出这种模式的最优解。
但易果被阿里加持之后，又给了天猫入口，GMV从一年36亿直接暴涨到100亿，任谁也会野心膨胀，而且，也不得不有点野心，否则如何对投资人交代？所以，易果后来建设24个物流基地，辐射300多个城市，也是不得已，如果不扩张，对不起投资人的钱，也没办法面对他们期待的眼神。
建了这么多物流基地，投了这么多基础设施，天猫那边说撤就撤，没了90%订单之后，想再聚焦也很难，是聚焦一个品类，还是聚焦一个区域？
聚焦一个区域，全国的物流基地就浪费了；聚焦一个品类，或许还有戏，但整个公司的模式和架构都要推倒重来，也很难。只是，失去阿里之后，易果在资本市场等于断了出路，可能还不如另外创业吧。
所以，现在也很难说是谁的错，只能说，在当时生鲜电商的大潮中，大家都在摸索，易果掉入了一个坑里，没能爬起来。
不过，易果还有价值，虽倒了，但是没有死，易果资产还有30多亿，包括投资其他公司的资本；建立的物流基地，也有盘活的价值，虽然品牌不保，但资产值钱。
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易果一倒，大家又对生鲜电商来了
一轮唏嘘感叹，说生鲜电商没有出路，其实，有点杯弓蛇影了。
单纯的生鲜电商平台，的确很难，但用创新业态来做生鲜，仍然很有出路，但是需要注意订单密度的问题，订单密度不只是一个区域的订单，也可以是某一个单品的订单，做出最细的颗粒度，寻求单品盈利模型和区域盈利模型，稳扎稳打，生鲜电商一定有出路，完全没必要对生鲜电商（零售）退避三舍。
只要控制住野心，掌握好步伐，要么做单品类走全国市场，要么做一个区域，服务一个场景，一定大有作为！
只是要切记：订单密度，是生鲜零售的命门！
