“一个真正优秀的组织，不是组合所有最优秀的人才，而是让平凡的人做不平凡的事”，或许这个观点并非马云最早提出来，但让这个观点在中国真正形成影响力的，恐怕正是马云。这个观点不仅打破了众多企业唯人才论的浅层说法，更从侧面对国内企业界从战略、文化、架构等多方面提出了质疑。
其实这个观点的提出，应当很对不少管理者的味口，从成本论，优秀人才与普通人才，价高价低不言而喻，既然能够让普通人才做出不普通的贡献，何乐不为？但事实上，就如上面所说，在对人才提出超乎于其原本在其它平台的贡献，首先要问问自己，有否搭建起让其得以放大贡献值的平台？
这其实是一句份量很重的话，不亚于柳传志的九言真经，它对企业有着全方位的要求，只有优秀的组织，才可能让其中的平凡或不平凡的人绽放光芒，这里我们可以探讨一下，究竟所谓的优秀组织都有着什么样的基因，得以实现放大镜的功能。
一、具有清晰且具有推动力的愿景观。
愿景看似是个很虚的词汇，实际上不是。就比如，我们所言的人的意志，它是秤不出重量的，却可能是一个人在濒死状态下维持生命的根本。愿景的重要性，与企业希望达成的地位与规模成正比。如果只是想做个养家糊口的公司，那大可把愿景这个词抛开。同样的，对于职业经理人而言，职业理想的清晰与高低，也与相应组织的愿景大小成正比。
二、以企业理想为原点的价值观体系。
我个人认为，这是最核心的一点，是普通组织与优秀组织的分水岭，也是只有极少数企业得以提炼或维持的组织特性。一个组织是 否具备相应的特质，决定了这个组织能否甄别与吸纳相应人才，关于人才定义的论述，其实是一个体系，有德无才或有才无德只是个笼统的说法，虽可作为大方向指 导，却不能够提供足够的依据选择精准匹配的人才。然而，这一特质也并非能够完全着落于笔端，比如在岗位说明书或企业文化文本当中进行准确表达。这一特质或 许只能够在层级之间传递，主要是自上而下，而传递的前提是足够清晰，比如道德标准的清晰、愿景的清晰。此时，语言所能够表述的，可能只是其中的50%甚至 更少，其它的，更多是以企业家自身的言行举止当中获得释放。
三、价值体系被物质化后的分配体系。
这是一个层层落地的过程，如果只有在天上飞却不着地，那只能是个乌托邦组织。根据线织设计的架构进行人力的设置，相应赋予权力并承诺既定与一定期限内的收益、这是对架构者战略能力与决策判断力的考量，也是企业由愿景到蓝图落地的一个句号。
直白的说，人才为什么愿意跟着你干？因为认同，人才争夺越激烈，认同程度越得往深；人才为什么愿意拼命干？因为不仅有奔头，而且不只是属于老板的奔头。当一个平凡的人才，能够专注地释放他最大的潜能，他已经不再平凡。
