海底捞在市场年轻化的浪潮中表现得丝毫不逊色，2018年抖音势头猛增中有消费者带起了“海底捞抖红款”，对此海底捞反应迅速，要求一线员工配合消费者玩，并且官方给出“抖红款”菜单和更多好玩的梗，这波借助“抖红款”输出内容，提醒消费者参与并宣传基本属于0成本操作，可以说海底捞的敏锐度和执行力非常高了。不断赋予品牌新的文化内涵，并将它反复运用在年轻人关心的娱乐方式中，不管是一次元的文字、二次元的图像还是三次元的生活场景，有了带入感，就能让年轻人记住并且传播。
三、企业文化激励哲学全靠故事
黄铁鹰曾在《海底捞你学不会》一书中，将其企业文化总结为家文化，即让员工像为家奋斗那样工作。张勇也说，“人，是生意的基石”，把“放权”比作亲姐妹帮你买菜，放权给她；把“离职”亲闺女出嫁，要给一份嫁妆，在家人中间讲故事也自有一份逻辑在。张勇一步步为员工描绘了行业内最理想的蓝图，从生理到尊重的一步步状态都被勾勒成形，并将[待遇不止是钱]的理念传达给了员工。
以张勇的价值观，构建激励哲学
海底捞北京一个小区总经理自于四川成都的农村，曾经的生活很不幸——因为老公总是赌博，所以跟老公离了婚，离婚后自己一个人拉扯着孩子，后来到海底捞应聘做洗碗工，因为非常负责又勤劳，一步步往上升，最后升到北京一个小区做总经理，当时在北京一年的收入在30万左右。
这是海底捞奖励制作的功劳。张勇一直很强调一点“每个人都能靠双手改变命运”，这也是海底捞的核心价值观之一，张勇本身的经验是一本集大成的“草根逆袭记”，这些故事是构建激励哲学的最根本依据。
“阿米巴式经营”让员工掌握主动权
海底捞 “师徒制度”为店长和老员工足够的权利，鼓励店长们提交新餐厅方案，店长徒弟往往是新店长的徒弟，店长可以享受新店的利益，这种新店裂变经营方式是2016年后期实行的，两年的时间让海底捞新店申请增长了10倍有余，这种经营方式脱胎于稻盛和夫的“阿米巴经营”：以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。
内刊征集故事，与员工深层沟通
内刊是企业向员工传达企业文化、最新动态、同事动态的最好平台，是企业文化的输出口，这种呈现更容易让品牌文化内化于心，外化于行。
员工论坛，让员工自己讲故事
海底捞内部能有一个员工分享的平台，员工每天工作完了之后，回到宿舍，有一件必须做的事情就是写日记，把今天做的一些有价值的事情，包括好的做法在论坛上发表出来。
这样一来，一个门店做得很好的一个小创新，很快就会被其他门店看到，并被学习。这就是海底捞为什么那么多好的想法层出不穷的原因。
讲好故事，做好对内公关，直接带来的转化，就是员工的主动服务意识和行为带给用户的差异化体验感受，从而带来有竞争力的口碑，这是很多企业现在忽略掉或者学不来的东西。
所以说故事讲得好，销量少不了，海底捞的成功除了上下同心的努力，还有内外一致的故事传承，就像雷锋之所以出名是因为有雷锋日记，伟大的企业也必然要创造和传播属于自己的故事。
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