二是供应链越强，工期越短，意味着企业毛利率越高。存量时代下衍生出旧房翻新、局部改造等多种细分需求，这就需要装修匹配相应的资源和服务能力。然而，全国装修公司有几十万，他们的发展规模、水平都还比较初级，面对消费者高效率和个性化的需求，显然有点力不从心。因此，只有通过大平台才能将全行业资源集中，进行深度整合，才能实现真正意义上的发展。行业趋势下，以齐家网、美团这类的平台型企业，必要要带头整合供应链资源。
事实上，供应链这一块“大蛋糕”也并非没人动。近两年，以主材供应链、辅材供应链定位的创业公司，都希望通过深度整合家装产业链的模式，在行业内掀起新一轮的变革，只不过效果并不明显。
以小胖熊、掌上辅材为代表的辅材供应链企业，通过与渠道商建立合作关系，以较低的价格获得产品，再将产品出售给工长、中小家装公司，从中赚取差价。这类企业的难点在于，很难依靠自身获得盈利能力，发展过程中需要寻求资本融资，发展速度比较缓慢，有一定的局限性。
百亿级生意，想上车很难
家装是一个4万亿级的大市场，有业内人士预测，作为家装链条中的重要一环，未来供应链产业的增长至少有百亿级。
在百亿级生意的诱惑之下，企业要做的就是整合资源，占有市场，完成收割。不过这一切看起来，并没有那么简单。家装的本质是服务，成交前提供咨询、体验、量房、设计、交底等服务；成交后则进入加工制造业，通过装修工人使用工具将工艺和材料完美结合成产品。在整个服务链条中，如果不能很好地解决供应链，那么这个装修企业难以可持续性盈利。
然而，供应链的整合壁垒太高了。以在山西某县城的一家装企来说，想采购今年最流行的灯具新品，必须经过县级、区级分销商、省级总代理商等层层加价，到头来即使增加了3倍价格，仍然无法获取基本的利润。
像这个装修公司的案例，在全国很多三、四线及县域以下城市有很多。供应链涉及的产品种类多而杂，从企业端看过去，大量的中小型装修公司规模小，一来没有足够的成本去整合多品类供应链，二来是没有足够订单量，无法做到大规模集采，更不用说直接与材料商合作拿到优惠进货价。
上游材料商与下游装修公司的关系也很松散。传统家装中，各方参与者之间的利益关系错综复杂，如果无法很好地协同完成家装任务，那么上下游整合难度都很高。由于地域和城市需求的差异化，装修公司小而散，行业集中度不高。在一些城市，装修公司有着几千家甚至上万家，材料商的渠道开拓成本非常高；许多上游材料商，由于信息脱节，缺少对产品和用户消费习惯的研究，前端的生产环节与后端销售数据没有打通，产能过剩严重，也无法与企业进行深度协同。
