2）客户循环慢于采购循环。这种失衡在终端经销商比较罕见，多发于一级级销商，尤其是总代，厂商或者是第三方维修站。后果很简单，因为客户不着急，所以会导致库存积压，房子，看管都要钱啊，这就造成管理成本上升。也导致这些冤家特喜欢用一个叫“滞压金”的概念来逼迫客户循环加快。这种情况不在本次讨论中。
对策：确保VR循环快于CS循环
For VR 循环
1.采购合同重估，售后条款做明确定义并可被严格执行（Vendor售后协议是我司对客户售后协议的基 础），且此售后协议必须高于《三包法》
2.PM KPI 售后部分不低于15%。包括旗下采购产品的送修周期，坏账率，产品质量（售后提供质量问题的返修率，这部分可用系统需求实现数据拉取）。
注：把售后库存和售后质量绑在PM身上,只要设置一定的绩效关系,催讨工作自然由消极变积极，规则怎么设立这个要看各家老板的意见，而系统如何设置，就看各家的MIS开发人员的能力了。
底线：因Vendor问题无法收回的送修库存，坏账报损直接进入PM毛利。
3.建立强势催讨组。这部分可放在PM或者财务处，以采购售后协议为依据向Vendor催讨货款，确保VR-CS循环顺畅，同时防止坏账积压。
如果PM可以完成催讨，这个小组也不用成立了。
For CS 循环
控制CS循合理速度
1.对客户售后协议要评估：Base on Purchase Contract，《三包法》 。 举个简单的例子，如果供应商给出的修理返回时间周期承诺是2个月，那么就不适宜给客户1个月解决的承诺，不然赔了夫人又折兵。
2.CS严格执行售后协议：系统替代人力。减少CS人工判定导致的保修问题，前提是把规矩和逻辑设定好，然后在前台网站售后录入端进行匹配，确保客户进行在线申请的同时便可以和系统作交互性的沟通。从而确保一般case可以自动化处理，人工涉入仅处理特殊个案。
3.建立超保处理机制：明确授权于CS，防止cs不作为或资源滥用
4.客户售后处理专业化：建立CS-RMA专线（独立于Call center Inbound Team，避免不知情观众乱答复客户导致1个售后问题出现N种解释的荒谬局面，目前国内很多B2C已经做到，不错！）
对策 确保VR循环快于CS循环
For 售后部
1.库存组：对RMA库存和单据负责，包括拆包，物理检测，送修，发还，送修返回，退货入库，上下架，发票送修单据管理。（VR循环）
2.催讨组：CS-CM Team-PM ，固定式催讨，特定式催讨。（VR循环）
3.检测组（Inventory Return Test）： 供应商退回货物功能性检测，送修返回退货入库的审核单位。返修完毕的货物存在很大风险，毕竟供应商声称修好的东西，万一出了问题，被骂得还是公司自己。如果不设置，也可以，但是这家公司的二手品的质量风险无法控，最后变成柠檬市场（被默认为是废品市场），损失的也是公司。
