四、经验问题
习惯了C端产品运营方法和技能的小伙伴，到B端的产品中一定要注意自己的经验复用问题，我也是凭着自己做C端的经验去做B端，也算这两年运营工作中最大的败笔。
特别是一些小公司的产品运营人员，产品的增长方式比较单一，只有渠道，渠道，渠道！基本上不存在数据驱动运营的事情。只要可以变着花样地让用户增长起来，公司的KPI一定能完成。
而B端是另外一套逻辑，B端的获客成本要远高于C端，B端的产品更考察用户的续费率。拉新的成本很高，续费都是赚的。
所以对用户使用产品核心功能以及用户反馈的考察就尤为重要，那么用数据驱动B端产品运营变得刻不容缓。
而B端的线索进来到客户成交是很长的一段流程，期待用户主动发生成交行为很少，而在这个流程中的转化漏斗，以及漏斗中的关键行为都成了运营的必需品。
而大多数的公司并没有体系的B端运营工具，导致运营人员在工作中抓瞎，用户留存和转化的关键节点纯靠猜：也许、大概、可能吧，这些词都不应该从运营人员的嘴中说出来。
然而在B端的运营工作中，变成了真实存在的情况。
无论是我见过的小公司还是我经历过的中型公司，B端的用户转化单纯依靠商务个人主动性推进，运营能够把控的环节很少，也导致运营人员可以参与和把控的过程很少，凭着以往的经验，B端的运营又去做获客的工作。
现在想想，作为B端的运营还是很悲哀的。
我觉得作为B端的运营人员，首先摒弃原来的AARRR模型的理论套用，优先思考产品的变现路径；然后思考产品的付费能力以及转化路径；最后再思考流量的获取。
而且运营应该在用户转化的路径中有更多的参与，而最好的方式就是通过得心应手的工具或者构建B端转化的SOP。
我也非常感谢前东家的容忍度，让我在工作中想明白了这些事情，现在记录下来分享给大家，让大家转型ToB运营的过程中少走弯路。
ToB运营存在自然有他天然的道理，只是现在大家都还在混沌状态，需要运营人员一同摸索着过河。
我也不喜欢把所有的原因归结到公司的领导不行，市场环境不行。客观的因素确实存在，而运营存在的价值，在各种不行中找到行的那条路，带领着产品和商业模式一起走向市场，为公司创造价值，完成自我成长。
可惜，我顿悟得太晚了，在工作开始之初，我把产品不好做的原因归结于产品体验不行，产品用户群体太窄，一切为自己找借口的解决方案，最终也是坑害了自己，落下一把辛酸泪。
好了小编就到这里讲完了，对今天的分享，大家有什么看法，欢迎大家在下边评论区留言，转发及收藏。
