现在，看起来每个月的亏损将达到440万，1000万美元够他们亏十四五个月。还不错。
但既然融资来了，我不能跟以前一样保守，该要扩大规模。一旦扩大规模，情况立即发生变化。
通常情况是，这家500人的企业很可能扩张到1000人，品类扩张，毛利率下降到20%，客单价不变。假如转化率还是2%（其实通常流量增加转化率会下降），这1000万美元又能管多久？
他们仍然购买流量，但流量翻番，从200万UV买到400万UV，价格还是0.5元。成本200万/月。
人工成本现在变成1000万元。
人员增加，品类增加，各种管理、运营费用肯定增加，我们假设400万每月。
一个月成本近1600万元。
看看毛利。流量此时增加到500万，转化率2%，一个月销售10万单，销售额2000万元，毛利为400万元。我们可以看到，尽管人工增加了一倍，毛利并没有增加一倍——这种情况其实常见。人员的增加并不意味着立即能够带来质变，很多时候反而带来负效应，这里按下不表。
一个月的亏损变成1100万，六个月融资将耗光。
如果这家公司做的不错，毛利率并没有下降，那么亏损则是900万。假如转化率增加到3%，仍将亏损为700万，十个月左右也将耗光融资。
六个月或者十个月，都不是太长的时间，若再加上问题二将讨论的惊人的浪费，尽管有融资，电子商务公司仍然行走在悬崖边。
问题二：惊人的浪费。
上面的模型是理想化的，因为我们完全不考虑浪费。
但电子商务公司总是存在惊人的浪费。冗余人员的浪费只是一方面，因为销售预测或者决策的失误，品类或商品存在的浪费同样可怕。
我们都听说了凡客亿计的库存难以消化的传闻。勿论真假，这都并非个案，很多电子商务公司并非是完全代销或是赊销，而一旦购销，就总有消化不掉的库存。大促成就了不少电商，也让很多销售预测失当的电商压了无数货品在仓库中，这些货品或许要半年甚至一年才能逐步清掉，这意味着利润率的降低，管理成本的提高。此外，物流管理的复杂度也增加了浪费，错误送货，退换货造成的损失，都可能造成每月百万级的损失。
由于专业性的不足，电子商务公司在成本管理上与传统的零售企业有太大的差异，浪费是诸多管理不到位的体现。
对了，还有一点，规模越大，浪费越大。浪费的损失，可能高达毛利的50%甚至更高。可怕。
问题三：为规模而牺牲利润。
我们在上面看到了规模不经济，但电子商务仍然在追逐规模。
我们无法不追逐规模。如果没有规模，无法拿到融资，而拿到融资的那些，会用更低的价格和更凛冽的市场操作将我们赶出这场不快速奔跑就被无情抛弃的竞争。
但若我们追逐规模，我们又会开始走向一条不归路。规模增加，亏损迅速放大，于是不得不寻找更多的资金，而一旦资金不到位，会在快速奔跑中迅速裂解。
这是一个似乎完全无法获取胜利的棋局，我必须变大，但变大的同时不得不流更多的血。我要在鲜血流干之前获得输血，或者一劳永逸的，我能达到血站（上市）。这真的是场流血战争，一方面我们在互相拼斗浑身是伤，一方面我们自己也在汩汩流血。足够惨烈。
所以，唯品会流血上市到达彼岸的血站，几乎到了不成功便成仁的关头，我们完全能够理解。否则很可能缺血而亡。
但我很担心，对于生意，理性的说，上市只意味着一个新的开始，它完全不是结束。在上市之后，我们将面临更大的问题，我们将怎么获利？如果不能获利，我们将如何继续维持股价，说服二级市场买单？不过，也许变现机会本身已经足够，但这是创业的初衷？如果你的事业纯粹只是为了财务自由，你往往无法达到目的。财务自由或者是事业成功的副产物，但不该是事业目的的本身。
不过，仅就上市而言，对目前的诸多玩家已是可望而难企及的梦想。投资机构无法将不能变现的盘子永远托下去。一旦越来越多的人发现游戏偏离基本面并且无法被拽回正常的轨道，某种庞氏骗局被揭开的类似的效应就会显现。人们开始看衰，开始恐慌，某些过去华丽的外表就将迅速瓦解，而暴露出伤口之下的残酷现实。
疼痛开始蔓延。
（来源：网站分析在中国 ）
